La sencilla y poco comprometida operación de introducir su nombre y apellidos entrecomillados en un buscador puede revelar a cualquiera información sobre en qué congresos ha participado recientemente, o que artículos ha escrito, o en qué empresas ha trabajado, ejemplo. O incluso mostrar su foto. Cuanta más información válida se tenga sobre la persona que está al otro lado de la mesa, del teléfono o del mostrador, mucho mejor, ¿no?
A un distribuidor de cine le sería muy útil conocer con exactitud el día y la sala a la que los espectadores irán a ver su película; cualquier discográfica desearía tener el email de los fans de sus artistas; y un fabricante de móviles querría saber con antelación qué aplicaciones prefieren los usuarios que están pensando cambiar de teléfono.
Un hotelero, su parte, no sólo sabe cuándo llegan y se marchan sus clientes, cuáles son sus datos de contacto y cómo son sus preferencias de alojamiento. Sabe mucho más que eso, si tiene los ojos abiertos. Sabe si les gustan las almohadas de plumón, si son vegetarianos, si juegan al golf, si utilizan el SPA o si toman el gintonic en copa de balón…
Y es que, probablemente, no existe negocio más apropiado que el hotelero para desarrollar estrategias de CRM (Costumer Relationship Managment). Es decir, para poner en práctica lo que la industria del cine o de la música ya asumieron hace tiempo: que para mantener una relación duradera con los clientes, deben conocerlos personalmente, atender a sus necesidades específicas y establecer con ellos conversaciones interpersonales. Y que Intet es la plataforma adecuada.
En los últos años se han producido cambios sustanciales en los procesos de compra de servicios turísticos y hoteleros, y también en el perfil de los clientes que procionan mayor margen de beneficios. Estudios recientes indican que el 50 ciento de los diez millones de españoles que viajan ha rastreado intet para decidir su viaje (esta cifra asciende al 75 ciento en Estados Unidos) y el 25 ciento compra servicios turísticos online.
Sin embargo, las estrategias de g del sector hotelero, que –ebrio de éxito nunca se ha caracterizado estar en la vanguardia de la innovación tecnológica, rara vez se distinguen de un modelo que se está haciendo viejo: intermediarios, touroperación, costosas campañas de publicidad, folletos y la fuerza de ventas centrada casi exclusivamente en los grupos que, en hoteles de cierta categoría, con frecuencia espantan a la clientela individual, la más valiosa.
El desafío de la industria hotelera
La industria hotelera española, que aunque atraviesa momentos de crisis, facturará 8.900 millones de euros en 2004, debe aprovechar el desafío de relacionarse de modo individual con sus clientes a través de intet, que se ha convertido en el prer punto de contacto con ellos.
Cada vez que un usuario de intet aterriza en la página web de un hotel, se produce una interacción con la marca. Esta interacción puede ser positiva y contribuir al fortaleciento de la marca, o puede ser negativa y erosionarla. Desgraciadamente para muchos hoteleros, con frecuencia, una visita a la página web del hotel se convierte en el últo punto de contacto con esos clientes.
En este sentido, conocer a los visitantes de la página web del hotel o de la cadena, constituye un aspecto extremadamente tante a la hora de diseñar la estrategia de g. Así, cada segmento de usuarios debería poder identificar claramante las áreas del web que les resultan relevantes. Los usuarios de intet no visitan la página web hotel como Fulanito o Menganita, sino como turista de ocio, viajero de negocio, coordinador de grupos, etcétera.
Un estudio realizado sobre 40.000 clientes que han visitado las páginas web de las 30 principales cadenas hoteleras del mundo revela que el 56 ciento de las visitas son de turistas de ocio, el 32 ciento de viajeros de negocio y el 3 ciento de coordinadores de grupos o convenciones.
Comprender el motivo el que los clientes visitan la página web es el prer paso para construir una base de datos que, de un vistazo, permitirá identificar cuáles son los clientes más valiosos según el principio 80/20 (el 20 ciento de los clientes genera el 80 ciento del negocio).
Esta base de datos de clientes, convenientemente segmentada, es el medio más apropiado para establecer una política de comunicaciones personalizas con los clientes y para lanzar promociones segmentadas perfiles de interés a través del correo electrónico y de la página web.
En pocas palabras, la industria hotelera española necesita abordar una nueva estrategia de g más rápida, más eficaz y menos costosa, si no quiere quedarse anquilosada y volver a justificar peores resultados en 2005 con la entelequia de que ha entrado en crisis el turismo de sol y playa.
Estrategias de fidelización
Por otra parte, la conocida dificultad de garantizar la fidelidad de los clientes en intet la competencia está a sólo un “click” de distancia debería incentivar aún más a los hoteleros a realizar programas y propuestas de fidelización inteligentes, en vez de litarse a reducir los precios, estrategia que no representa ningún incentivo a permanecer fiel a un determinado hotel, y que perjudica globalmente al sector.
Conviene subrayar que la satisfacción del cliente, considerada comunmente como la piedra de toque de la gestión hotelera, tampoco asegura el retorno de los clientes. Más bien, la fidelidad al propio estableciento o marca se logra cuando, además de satisfacción, hay una alta plicación del ego del cliente, fenómeno que paradójicamente tiene el efecto de reducir la sensibilidad al precio.
Esta plicación del ego del cliente, que responde a un elemental principio psicológico denominado “necesidad de reconociento”, y que es del todo esencial para la cuenta de resultados del hotel, apunta directamente a la tancia de los recursos humanos en la industria hotelera.
Cuando los estándares de calidad de las instalaciones hoteleras son altos y bastante parecidos (habitaciones reformadas, un SPA sofisticado, conexión a Intet de alta velocidad, una carta exquisita…) la diferencia la marca, principalmente, la sonrisa de la recepcionista, la eficacia del conserje, la atención a los detalles de la camarera de habitaciones, las habilidades gastronómicas del chef y, supuesto, el liderazgo del director comercial para embarcar a su fuerza de ventas en una estrategia de g moderna.
En consecuencia, una política inteligente de fidelización de clientes pasa de modo necesario una adecuada formación e incentivo del equipo humano del hotel. Y, cómo no, incorar al equipo directivo perfiles profesionales procedentes de otras industrias con el fin de huir de una empobrecedora endogamia y de procionar mayor frescura a la gestión.
En síntesis, los hoteles y cadenas que mediante la plicación de su equipo humano establezcan una relación interactiva con sus clientes a través de intet y del correo electrónico, lograrán aumentar el retorno de clientes, incrementarán sus ingresos y contribuirán a fortalecer la fidelidad a la marca. Además de fortalecer a un sector que representa el 12 ciento del PIB y que sostiene a la economía española.
alvaro.gonzalez@crmhoteles.com
Alvaro GonzálezAlorda es periodista especializado en Marketing Relacional Turístico.
