- El sistema sanitario español ha dado un paso de gigante en los últos años. La calidad del mismo y su alcance universal hacen de él uno de los más reputados del mundo, pero se ve amenazado los elevados costes, el aumento de la población, de la edad de ésta y los tratamientos costosos.
Se hace necesario un cambio. Éste puede estar dirigido a la plementación de intet en los hogares y los centros de salud y haciendo que personal sanitario y pacientes estén en contacto, no sólo a través de las consultas. Pero, aunque esa es una posibilidad que está tomando fuerza, se hace necesario aumentar la productividad sin incurrir en nuevos gastos. Pero ¿cómo si nuestros médicos y enfermeras están saturados?
LAILA EL QADI. (@lailaelqadi) En 1937 Taiichi Ohno, director y consultor de la empresa Toyota, se dio cuenta de que eran menos productivos que Estados Unidos, sin embargo, tras un viaje a este país después de la II Guerra Mundial, se fijó en que los americanos desperdiciaban tiempo y recursos en la fabricación de coches ya que seguían el sistema Ford, es decir, la producción en masa de grandes volúmenes en prejuicios de la variedad. Eso mismo ocurre en nuestro sistema sanitario.
Es aquí donde entra la filosofía Lean en la Sanidad. Se trata de una solución innovadora, y ya aplicada en hospitales canadienses, basada en técnicas de mejora continua que ofrecen rápidos y eficientes resultados y se centra en: involucrar al equipo de trabajo como agentes del cambio. Adaptarse a las necesidades de los pacientes, reducir los tiempos de espera y los de respuesta, optizar la calidad de los servicios prestado, disminuir los costes operativos y mejorar la calidad de vida de los profesionales sanitarios.
¿Cómo es posible que haya un sistema que beneficia a los pacientes, al personal facultativo, mantiene la calidad de los servicios y no repercute en los costes y nadie hace nada? Actualmente, cuesta más convencer a los propios médicos y administradores de la necesidad de que la sanidad esté enfocada al paciente y no al médico, que a los gerentes, que son los que se enfrentan a los costes todos los días. Por eso, este sistema involucra a los equipos para que sean ellos los artífices del cambio, vean las mejoras inmediatamente y promuevan su expansión.
Lean identifica los problemas a resolver de los pacientes y sus quejas, los elementos negativos de las plantillas y médicos (los departamentos que tienen más rotación) así como quién está proponiendo una reforma o ampliación en su lugar de trabajo. Son procesos de mejora que hay que atender y solucionar para rediseñar el trabajo en los hospitales y conseguir profesionales motivados. A fin de cuentas, el principal elemento de valor en un hospital.
Según los estudios realizados Fujitsu, la empresa que ha plementado este sistema en Canadá (incluido el ministerio de Sanidad) son los médicos los que se resisten al cambio que analizan el problema desde la perspectiva médica. Un ejemplo. En el hospital Vall de L’Or en Quebec había listas de espera de hasta 17 años para algunas cirugías que los médicos programaban sus operaciones y consultas una vez a la semana con el consiguiente estrés laboral. Reestructuraron las operaciones de tal manera que se programaban en función de la demanda y no según la oferta. Esto produjo una reducción del 50% de las listas de espera, un 40% en el tránsito de pacientes y aumento un 20% la productividad. Además, los médicos trabajan menos, que estaban más organizados y reducían su carga de estrés. Para ello invirtieron 150.000 dólares canadienses y ahorraron 500.000. Echen las cuentas.
El sistema Lean es aplicable a todos los campos: lpieza, logística, suministros, RRHH y comunicaciones a través de las IT. Ya lo dijo Albert Einstein, “si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”.
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