La consultora cuenta en su haber con multitud de casos de éxito que ponen en relieve su tancia dentro del sector de la Comunicación en nuestro país. Otro de ellos es ‘Innovación Organizacional: Leadingthechange, un ejercicio de autoesta corativa’, recogido Jorge Cachinero en el libro ‘Innovar para liderar. Tres casos de éxito’, que muestra tres iniciativas que son un referente en la apuesta la innovación y el liderazgo.
En el texto, editado Jorge Cachinero, Juan Llovet, director de Marketing y Comunicación en Gestamp Renewables – Gonvarri Steel Industrie, nos acerca a la iniciativa Leadingthechange, un excelente ejemplo del uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) para fortalecer la cultura corativa.
El directivo asegura en su texto que, tras vivir este proyecto, resulta muy sencillo extraer cuáles son las conclusiones y las claves del éxito de una tarea como ésta. ‘Mi experiencia en este caso me ha dejado cuatro claras enseñanzas’, asegura:
1. El éxito del proyecto depende única y exclusivamente de las personas. En este sentido, tienen tanta tancia las personas que forman un departamento como los responsables de diferentes áreas, como los CEO o el Presidente. Las personas son las que consiguen (o no) que los recursos se alineen, que las dificultades se superen y que los proyectos sean tan grandes como uno se proponga, si tienen sentido de negocio y si se desarrollan en un entorno que favorezca la innovación. Esto últo, qué duda cabe, también depende de las personas que forman las empresas.
2. Hay que aprovechar las otunidades. Aunque es cierto que podemos innovar cada día en nuestras tareas y procesos, sólo en unas pocas ocasiones se producen otunidades para innovar en cuestiones de gran calado para una organización. Y hay que aprovecharlas. El planteamiento de este proyecto fue grande que este Grupo piensa a lo grande, pero siempre hay un componente clave antes de empezar: debemos pensar si nuestro trabajo puede realmente contribuir a mejorar las cosas, que con un poco más de esfuerzo lograremos cambios relevantes y no sólo mejoras transitorias.
3.La ‘resistencia’ al cambio se puede vencer. Sé que se ha escrito mucho sobre lo difícil que es lograr el cambio en las organizaciones, pero la experiencia de este proyecto me ha demostrado que esa resistencia se puede vencer. Incluso, creo que no hay tanta resistencia si se pone siempre como centro del cambio a las personas, que nadie se resiste a que mejore su situación personal y profesional (si esto es realmente lo que logramos cambiar), aunque le cueste algún pequeño esfuerzo.
4.No se trata de tener grandes ideas, se trata de hacerlas realidad. El día 22 de junio de 2012, cuando celebramos la puesta de largo de My Leading The Change, algo permaneció en el ambiente: habíamos sido capaces de materializar ideas que se repiten en la literatura de gestión cuyo virtuosismo solo se puede demostrar andando. Superamos infinidad de problemas desde que diseñamos el proyecto hasta que éste se hizo realidad. Hacerlo con ilusión, tesón y compromiso posibilitó este pequeño hito dentro de la exitosa iniciativa empresarial que es la Coración Gestamp.
‘Cuando me propusieron escribir este capítulo sobre Leadingthechange y resumir la tancia del mismo en nuestra organización, rápidamente me decanté destacar la capacidad de motivar a un gran colectivo y contribuir al negocio desde la alianza estratégica de los departamentos de nuestra estructura corativa.
Las grandes organizaciones globales como la nuestra suelen contar con potentes departamentos corativos centralizados que disponen de grandes presupuestos y amplios equipos para llevar a cabo su tarea. No es éste nuestro caso; tanto el Departamento de Comunicación que dirijo, como el de RRHH, nuestro aliado en la tarea, centramos con medios ajustados y equipos litados. Estamos acostumbrados a gestionar eficazmente recursos escasos y tenemos vocación de servicio hacia el negocio. Son estas dos características, austeridad y vocación de servicio, las que nos llevan a cuestionarnos permanentemente cómo podemos contribuir generosamente desde el ‘staff’ al éxito de ‘la línea’, contribuyendo al negocio y elevando la autoesta y motivación de nuestros efectivos.
Dicen que hay tres tipos de autoesta: la del país al que pertenecemos, la de la empresa en la que trabajamos y la del entorno personal y familiar en el que vivos. Leadingthechange es precisamente eso, un ejercicio de autoesta corativa: crecerse y sentirse orgulloso de pertenecer a Gonvarri Steel Industries y Gestamp Renewables, es la participación de cada uno de nosotros en el éxito colectivo del gran proyecto en el que trabajamos’, concluye en el texto Juan Llovet.
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