La marca ha ampliado su protagonismo dentro de las empresas durante los últimos 20 años. Si anteriormente buena parte de las conversaciones de los equipos directivos se centraban en cuestiones como identidad, posicionamiento o notoriedad, hoy se vincula también con procesos de transformación, integración de compañías tras una adquisición, entrada en nuevos mercados, captación de nuevas audiencias o cambios en la forma de competir.
Es una evolución que ha observado Iván Díaz, fundador y responsable de consultoría de Grávita, a lo largo de más de dos décadas dedicado a la estrategia de marca y que transmite en su nuevo libro ‘Hard Decisions. La Marca como Sistema de Decisiones’, en el que propone ampliar la concepción tradicional de la marca para utilizarla también como un criterio compartido que oriente las decisiones de las distintas áreas de una empresa y contribuyan a generar valor.
Díaz señala que existe todavía una desconexión entre los objetivos que las compañías atribuyen a sus marcas y las decisiones empresariales necesarias para alcanzarlos. Mientras se espera que esos objetivos contribuyan a generar preferencia, mejorar la experiencia, acompañar la transformación o impulsar el crecimiento, decisiones sobre producto, precios, operaciones, talento o modelo comercial continúan tomándose en muchos casos desde áreas y criterios diferentes.
“Hace quince o veinte años muchas de las conversaciones giraban alrededor de la identidad, el posicionamiento, la notoriedad o la necesidad de modernizar una marca. Hoy tenemos conversaciones mucho más vinculadas al negocio. El cambio que todavía tenemos pendiente es pasar de considerar la marca un activo que debemos gestionar a entenderla como una capacidad competitiva que debemos activar”, explica el también fundador de Branzai (2010), primer portal online especializado en branding de España.
La marca más allá de marketing y comunicación
Una de las cuestiones que aborda Hard Decisions es precisamente cómo trasladar la estrategia de marca al funcionamiento cotidiano de una organización. Una empresa puede querer diferenciarse por calidad, especialización y servicio mientras el departamento comercial aplica descuentos para alcanzar sus objetivos de ventas, Compras sustituye proveedores para reducir costes o Recursos Humanos incorpora perfiles que no responden a las capacidades que el negocio quiere desarrollar.
Cada decisión puede tener una justificación desde el área que la adopta, pero su efecto conjunto puede terminar debilitando la propuesta de valor de la compañía o generar una experiencia que no coincide con lo que la marca comunica al mercado.
Para Díaz, esta coherencia no puede depender exclusivamente de los departamentos de marketing o comunicación. El CEO y el comité de dirección deben establecer las prioridades que permitan que las decisiones comerciales, operativas, financieras o relacionadas con el talento contribuyan a construir una misma posición competitiva.
El libro propone para ello un sistema de seis fases -Detectar, Decidir, Descartar, Direccionar, Desplegar y Dirigir- orientado a convertir la estrategia de marca en criterios de actuación y mecanismos de seguimiento compartidos por las distintas áreas de la organización. El objetivo no es centralizar las decisiones, sino proporcionar a los equipos un marco común para actuar con autonomía.
La dificultad de renunciar a oportunidades de negocio
Uno de los ejes centrales de Hard Decisions es la dificultad de las organizaciones para renunciar a oportunidades de negocio. Entrar en un nuevo mercado, incorporar determinados clientes o lanzar nuevos productos puede ofrecer resultados inmediatos, pero también consumir recursos y capacidades que alejen a una compañía de su posición competitiva.
“Estamos mucho mejor preparados para justificar lo que ganamos que para explicar aquello a lo que renunciamos”, señala Díaz, quien sostiene que una estrategia solo adquiere verdadero significado cuando se traduce en elecciones concretas.
En este sentido, el autor plantea que el problema de muchas organizaciones no es la falta de oportunidades, sino la dificultad para elegir entre ellas. Intentar aprovecharlas todas puede generar dispersión, multiplicar las prioridades y terminar debilitando aquello que hace diferente y competitiva a una empresa.
Decidir qué no hacer deja así de ser una limitación para convertirse en una condición necesaria para construir una estrategia reconocible y sostenible: “Porque al final no somos lo que decimos que queremos ser. Somos lo que nuestras decisiones nos permiten ser”.
La IA amplía las posibilidades de actuación de las marcas
Este desafío adquiere una nueva dimensión con la expansión de la inteligencia artificial. Las empresas cuentan cada vez con más herramientas para automatizar procesos, desarrollar productos, analizar mercados o ejecutar iniciativas con mayor velocidad.
Pero disponer de más capacidad para hacer cosas no significa necesariamente saber cuáles merece la pena hacer.
La tecnología puede acelerar tanto las decisiones que refuerzan una estrategia como aquellas que la contradicen. Por eso, según el planteamiento del libro, cuanto mayor es la capacidad de ejecución de una organización, más importante resulta disponer de criterios claros para elegir y renunciar.
“Hoy es mucho más fácil hacer cosas y, paradójicamente, mucho más difícil saber cuáles merecen la pena hacer. Si todos tenemos acceso a herramientas cada vez más parecidas, la ventaja competitiva no puede depender únicamente de utilizarlas”, concluye Díaz.
En un entorno donde las herramientas y las capacidades tecnológicas son cada vez más accesibles, Hard Decisions defiende que una parte esencial de la ventaja competitiva reside en la capacidad de las organizaciones para tomar decisiones coherentes, sostenerlas en el tiempo y convertirlas en una forma propia de competir.
Seguiremos Comunicando…