La creciente complejidad e incertidumbre del entorno empresarial global (marcado por la reconfiguración geopolítica, la aceleración tecnológica y un mayor escrutinio social) está transformando radicalmente la forma en que las grandes organizaciones abordan la reputación corporativa. La gestión del riesgo reputacional ha dejado de ser una disciplina orientada únicamente a reaccionar ante las crisis de comunicación para consolidarse como un imperativo estratégico y financiero integrado directamente en la agenda de los Consejos de Administración y los Comités de Dirección.
Según recoge el informe ‘Gestionar la reputación corporativa como oportunidad y riesgo’, publicado por el Instituto de Auditores Internos de España dentro de su espacio Esfera Consejeros, los activos intangibles representan ya alrededor del 70% del valor de mercado de las empresas a nivel global, alcanzando una cifra récord de 79,4 billones de dólares. Asimismo, investigaciones referenciadas por la institución señalan que las empresas capaces de generar y mantener un elevado sentimiento de confianza entre sus grupos de interés pueden llegar a valer hasta un 400% más en el mercado que aquellas que no gestionan proactivamente este intangible.
La paradoja estructural: alta prioridad sin peso en la remuneración
El estudio anual ‘Approaching the Future 2026: Tendencias en Reputación y Gestión de Intangibles’, elaborado por CANVAS Estrategias Sostenibles en colaboración con Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership tras consultar a más de 2.100 profesionales, confirma que la reputación corporativa y la gestión del riesgo reputacional encabezan el ranking de prioridades para las empresas. En España, el 42% de los profesionales considera la reputación un ámbito prioritario y el 49% indica que su organización ya integra el riesgo reputacional en sus sistemas globales de riesgos corporativos.
Sin embargo, el informe evidencia una relevante paradoja estructural: a pesar del reconocimiento unánime sobre su carácter estratégico, existe un claro desacople entre la importancia teórica asignada y su integración en la cultura directiva. Solo un 24% de las organizaciones reconoce vincular la gestión de la reputación y los activos intangibles a los sistemas de compensación y esquemas de incentivos de sus ejecutivos. Esta falta de consecuencias reales en la remuneración provoca que, ante situaciones de presión operativa, la gestión reputacional tienda a subordinarse a urgencias de corto plazo.
La brecha entre percepción y realidad como fuente de vulnerabilidad
La investigación椅metodológica elaborada por el Instituto de Auditores Internos y Corporate Excellence conceptualiza la reputación global como un sentimiento de confianza, admiración y respeto que se sustenta en ocho dimensiones racionales de gestión: oferta comercial, innovación, entorno laboral y empleados, resultados económicos y financieros, calidad del liderazgo, impacto medioambiental, compromiso social y buen gobierno.
El riesgo reputacional surge principalmente cuando se produce una disonancia o ‘reputation gap’ entre las promesas que la compañía comunica y la experiencia real que entrega a sus stakeholders en cada punto de contacto. De acuerdo con el marco COSO ERM 2017 (Gestión de Riesgo Empresarial: Integrando Estrategia y Desempeño) para riesgos ESG (Ambientales, Sociales y de Gobierno Corporativo), el riesgo se define como la diferencia no aceptable entre cómo una organización necesita ser percibida y cómo es percibida en realidad. Las organizaciones que comunican por encima de su desempeño operativo real se sitúan en una zona de alta fragilidad ante cualquier fallo en la entrega.
Gobernanza y Tres Líneas de Defensa
Para superar los enfoques aislados, las guías internacionales recomendadas por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) y el marco COSO ERM 2017 establecen la necesidad de estructurar la gestión del riesgo reputacional bajo un modelo formal de ‘Tres Líneas de Defensa’:
- Primera Línea: Conformada por las áreas de negocio, operaciones y el área corporativa de Comunicación y Asuntos Corporativos, responsables directas de gestionar los puntos de contacto y la relación diaria con los grupos de interés.
- Segunda Línea: Integrada por las funciones de Gestión de Riesgos y Cumplimiento Normativo (Compliance), encargadas de fijar el apetito al riesgo, establecer los límites operativos y diseñar los indicadores de tolerancia.
- Tercera Línea: Desempeñada por Auditoría Interna, que aporta una evaluación independiente y objetiva sobre la eficacia del entorno de control, asegurando que las decisiones operativas se alineen con las políticas aprobadas por el Consejo.
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