Agustín Markaide se siente dolido la acusación del Tribunal Vasco de Defensa de la Competencia. Por su interés prlogística reproduce íntegramente la entrevista realizada diariovasco.com al director general de Eroski.
El director general de Eroski, Agustín Markaide (Mondragón, 1957), se siente dolido la acusación del Tribunal Vasco de Defensa de la Competencia, que les responsabiliza del alza del precio de los alentos en Euskadi. Muestra cifras para demostrar lo contrario pero, sobre todo, exhibe los valores de la cooperativa de consumo y resume sus posiciones con una frase, «sólo faltaría que nosotros hiciésemos a los consumidores exactamente lo contrario de la razón la que se ha creado y se mantiene esta cooperativa».
El Tribunal Vasco de Defensa de la Competencia les acusa de mantener una situación de oligopolio en el País Vasco, donde en 2003 controlaban el 40% de la distribución en Vizcaya y Gipuzkoa y casi el 50% en Álava.
No son datos falsos, entre otras cosas que están publicados nosotros, pero la interpretación de esos datos no es correcta, que sólo se refiere a las grandes empresas de distribución y deja fuera a las dos terceras partes de los comercios del país. Entre las grandes empresas de distribución, nosotros tenemos aproxadamente el 40% de la sala de ventas en el País Vasco. Pero el Tribunal, de todos los lugares en donde se vende alentación, no tiene en cuenta a ninguna carnicería, ninguna frutería, ninguna pescadería, ninguna panadería y ninguna tienda de ultramarinos. Nosotros en realidad tenemos una cuota de mercado, medida entre lo que se consume y lo que vendemos, del 34,8%.
¿No hay entonces oligopolio?
Los oligopolios son muy negativos desde el punto de vista de la competencia. Se dan cuando es difícil cambiar de estableciento que sólo existe una opción de compra o cuando lo que se vende en otros establecientos es muy distinto o cuando existen contratos que piden cambiar de proveedor. Pero eso en la alentación no existe. En alentación, lo que vendemos todos los operadores es prácticamente intercambiable; el litro de leche que se vende en un estableciento es perfectamente intercambiable con otro. Eso es lo que lleva a que la batalla principal entre las empresas de distribución sea conseguir el precio más bajo, que si a alguien se le ocurre subir el precio pierde clientes. La situación de oligopolio hay que buscarla en sectores donde es difícil cambiar de proveedor (y se nos pueden ocurrir unos cuantos), pero no en la alentación.
¿No podría darse en un pueblo pequeño en donde el único supermercado fuera de Eroski?
No hay ninguna población relevante donde sólo haya un estableciento. Además, no existen límites para la apertura de pequeños establecientos y hay miles de comercios. Si nos diera poner precios elevados surgirían inmediatamente comercios alrededor. Además, Eroski no establece tarifas tiendas, sino para todo el país, para competir con los otros grandes distribuidores. Por tanto, cuando se habla de una inflación mayor aquí que en otros lugares no deben estar mirando a la distribución organizada, que nosotros establecemos tarifas estatales independientemente de los costos de cada sitio. El País Vasco tiene costos más altos, pero los precios a los que vendemos en el hipermercado de San Sebastián son exactamente los mismos que los de Madrid.
Lo cierto es que los alentos son más caros en el País Vasco.
Entonces habrá que mirar al resto de la distribución, a los que ponen los precios en función de sus costos. Los costos más tantes de toda empresa de distribución son el de personal, que suponen la mitad de todos gastos, y los inmobiliarios (la amortización de las tiendas o el arrendamiento) que son un tercio, aproxadamente. Casualmente, esos dos conceptos en el País Vasco son de los más altos de todo el Estado. Entonces, si tenemos un papel, quizá sea el contrario del que se afirma y tiramos de los precios a la baja.
¿Qué datos manejan para demostrarlo?
Nosotros sabemos positivamente que el año pasado subos nuestros precios de alentación un 2,64%, un centaje mucho menor que el 7,3% del IPC de alentación de la comunidad autónoma vasca. Por tanto, ese aumento se deberá al resto de los operadores del mercado, y no a nosotros, que hemos tirado a la baja de ese indicador. Si Eroski no existiera, en vez del 7,3% habría sido el 8% o el 9%.
¿La apertura en festivos rebajaría la inflación?
Eso decía el Presidente del Tribunal Vasco de Defensa de la Competencia, pero nosotros no vemos ninguna relación. La apertura de festivos tiene varias virtudes, mejora el servicio a los consumidores al ampliar el tiempo de apertura y aumenta el empleo, que hay que contratar a más personas para mantener abiertos los establecientos. Pero sube los costos. Se baja el costo inmobiliario, pero sube el de personal, que las horas en festivo se pagan mucho más. Tiene buenos efectos sobre el empleo, pero aumenta la inflación.
O sea, que no son partidarios de abrir en festivo...
No somos partidarios y haremos lo posible no hacerlo. En donde estamos abriendo, ejemplo en Madrid, nuestra postura es abrir los mínos posibles. Hay una excepción, cuando hay tres festivos seguidos, sí que nos gustaría poder abrir uno de ellos. Hay que equilibrar la balanza de derechos entre consumidor y trabajador, y cuando hay tres festivos seguidos complicamos mucho la vida del consumidor.
¿Cómo afrontan la ralentización económica?
En situaciones de incertidumbre, el consumidor lo que trata es de buscar más valor su dinero. Se está notando sobre todo en los bienes de consumo más duraderos, donde se aplazan las decisiones de compra. En alentación hay un cierto corriento hacia productos más económicos, y aquí los productos de marca propia están teniendo una mejor salida. La única manera de poder hacer frente a esta situación es mejorar la eficiencia, adelgazar los gastos y tener los precios más económicos. Por eso tratamos de mejorar nuestra marca propia, que creemos que tiene un futuro enorme.
¿Y como se mejora la eficiencia?
Lo esencial es la cadena logística, desde el proveedor hasta el punto de venta. En los últos cuatro años hemos bajado los costos de la logística más del 1,5% sobre el precio de venta al público. Podríamos haber aprovechado para aumentar nuestro margen comercial, pero hemos hecho lo contrario. El año pasado aumentamos las ventas un 19% mientras que nuestro resultado sólo aumentó un 9%. También mejoramos las compras volumen, gracias a la incoración de Caprabo y a nuestra alianza con grupos alemanes y franceses.
¿Se nota la ralentización en los negocios de viajes o gasolineras?
Viajes no es el sector más afectado. Hay una reducción en las distancias, pero se venden viajes más cercanos. En combustibles nuestras ventas son un tobogán. Como tenemos los precios más bajos, cuando los precios empiezan a subir captamos muchos clientes, pero cuando bajan o se estabilizan los clientes vuelven a su gasolinera habitual. Ahora estamos en la situación de ganar clientes y ventas. Jugamos con márgenes bajísos y así y todo nuestras gasolineras son rentables.
¿Qué ha supuesto para Eroski adquirir Caprabo?
Teníamos una buena presencia en todo el mercado español salvo en Cataluña y en Madrid, que es justo donde Caprabo tenía sus puntos fuertes. Teníamos algún hipermercado y agencias de viajes y perfumerías, pero estábamos a muy larga distancia del número de hipermercados que tienen nuestros competidores. Caprabo nos ata 500 tiendas pequeñas de 1.000, 800 y 500 m. Cubre los huecos que teníamos en el mercado español. Para una empresa de distribución el estar presentes en Madrid y Cataluña, que tienen un alto nivel de población, de renta, un gran dinamismo y un creciento económico notable, era algo que no podíamos dejar de cubrir.
¿Cierran así su mapa territorial?
La cuota que tenemos, alrededor del 9%, es bajísa en relación con nuestros competidores. Tener el 34,8% en el País Vasco, que es el 5% del mercado de distribución español, es una anécdota. No tenemos más remedio que defender nuestra posición y crecer. Este año abriremos más de cien establecientos. Y esto va a seguir así.
¿Y la expansión internacional?
Esa será una de las cuestiones que nos volveremos a plantear en nuestro nuevo plan estratégico. Pero no creo que haya cambios en esa dirección. En la distribución no se puede entrar en un país con una sola tienda. Si a pesar de nuestro tamaño nuestra cuota en el mercado español es pequeña, si entráramos, ejemplo, en Francia no podríamos conseguir buenas condiciones de los proveedores aunque compráramos una empresa de 200 tiendas. Tener un 3% o un 5% de cuota de mercado en un país es algo que sale caríso.
¿Y el negocio de los móviles?
Ha empezado muy bien. Como con las gasolineras, buscamos el mercado de los precios más bajos. De momento estamos con clientes de tarjeta, pero ofreceremos también contratos, con la tarifa más sencilla posible y la más barata. El consumidor debería poder comparar los precios de las compañías, pero estas lo ponen muy difícil.
