Diferentes investigaciones muestran que el 60-90% de los planes estratégicos nunca se lanzan completamente, y el 48% de los líderes dedica menos de un día al mes a discutir la estrategia. Esta falta de enfoque y ejecución lleva al 48% de las organizaciones a no cumplir al menos la mitad de sus objetivos estratégicos.
Adicionalmente, según investigaciones recientes, los modelos de trabajo remoto e híbrido han resultado en varias ineficiencias para las empresas. Una encuesta realizada por Harvard Business Review encontró que el 67% de los trabajadores remotos experimentaron agotamiento y el 57% reportó sentirse menos conectado con su equipo.
Conscientes de la importancia de solucionar estos problemas, ActioGlobal ha desarrollado y refinado, de la mano de organizaciones de todo el mundo, Ways of Working para resolver la brecha crítica entre estrategia, ejecución y empoderamiento que las empresas enfrentan hoy en día y, solventando esa brecha, especialmente en los últimos tres años, en entornos de trabajo remoto e híbrido.
Este enfoque está ayudando a grandes organizaciones a lograr resultados superiores en términos de crecimiento del mercado, rapidez en el mercado, capacidad de ejecución estratégica y compromiso de los empleados. En España, importantes empresas del país como Pepsico, Danone, Unilever, Eroski y Angelini Pharma, entre muchas otras, han adoptado este modelo gracias al deseo de sus líderes de hacer las cosas aún mejor.
Falta de visibilidad femenina: La brecha
Pero, con motivo del día internacional de la mujer, ActioGlobal, ha querido atacar otra brecha: la de la falta de visibilidad de referentes femeninos en nuestra sociedad, ya que, a pesar de que cada vez son más las mujeres que ocupan puestos de liderazgo en sus organizaciones, los referentes de liderazgo femenino son aún escasos.
Desde esa necesidad, ActioGlobal ha creado la comunidad ActioWomen, con el objetivo de dar visibilidad a los ejemplos de liderazgo femenino que ya existen en nuestra sociedad y en los diferentes niveles de las organizaciones. El primer evento de ActioWomen, ha permitido dar visibilidad a cómo 4 mujeres han impulsado y llevado a cabo la transformación de las formas de trabajo en sus respectivas empresas creando ways of working innovadores en cada una de ellas.
Estos ways of working, cocreados con ActioGlobal, y que han adoptado una identidad propia en cada organización (FAST en Pepsico, IMPACTO en Eroski, PEAK en Danone yPLAY en Angelini Pharma), han ayudado a las organizaciones a impulsar el crecimiento empresarial y humano a través de 4 drivers fundamentales con los que se ha modelado un sistema de trabajo personalizado para cada empresa.
Los 4 drivers principales
1.Propósito y priorización progresiva. Esta primera etapa del cambio, pone el foco en la organización de prioridades del negocio, es decir, todo aquello que impacta en los clientes de la organización. Busca otorgar una visión clara de lo que es más importante para la compañía y para cada uno de los trabajadores.
2.Empoderamiento de ecosistemas de equipos de alto impacto autoorganizados. Una vez definidas las prioridades de la compañía, se organiza el talento interno para conectarlo con las prioridades. Para ello, se crean equipos autoorganizados para que trabajen de forma conjunta. La característica principal de estas unidades de trabajo, es que son conformados tras romper los departamentos convencionales, dando paso así a unidades de trabajo dinámicas, transversales e interdisciplinares. Estos equipos definen cómo lograr los objetivos así como los pasos para medir sus progresos. Con este sistema de funcionamiento interno, el líder ya no está al mando, sino que queda al servicio de los equipos y personas adoptando un papel de ayuda constante para facilitar el éxito de los objetivos.
3.Alineamiento y adaptación. Establecidos los equipos, es necesario definir la conexión entre los miembros que los conforman para alcanzar las prioridades compartidas. Así pues, este tercer driver se centra en establecer sistemas de gobernanza basados en rituales de sincronización que alinean a toda la empresa y la transparencia radical, es decir, fomentar la conversación entre los equipos, incentivando la cultura del feedback para que las personas aprendan a intercambiar impresiones de forma constructiva, asumiendo que lo mejor que puedes hacer por un compañero es retarle positivamente y sinceramente para ayudarle a mejorar.
4.Conocimiento para innovar y ejecutar. Como punto culminante del proceso, y gracias a la búsqueda constante del feedback de clientes y consumidores, los equipos logran acelerar la toma de decisiones, encontrando ideas cada vez más innovadoras para adaptarse a las necesidades de sus clientes, así como experimentar por sí mismos las metodologías que les funcionan y las que no, agilizando y optimizando el funcionamiento interno.
Hablan las líderes:
Como consecuencia de la aplicación de estos cuatro drivers, el funcionamiento interno de las organizaciones repercute de forma directa en la actividad empresarial. Y es que, gracias a fomentar una implicación real de los trabajadores, las personas sienten los objetivos como propios y los líderes se ponen al servicio de los equipos y personas para ayudarles a evolucionar, respondiendo de forma constante a la pregunta ¿qué necesitan mis colaboradores de mí?
Este primer evento, organizado en el marco del Día de la mujer, fue la plataforma para que las líderes de las empresas previamente citadas, compartieran sus experiencias en el impulso y aplicación de sus ways of working, adaptados y elaborados a medida de cada una de sus organizaciones.
En una empresa, la voluntad de cambio puede surgir desde cualquier escala de mando. Y es que la valentía de afrontar el cambio surge de cada persona sin necesidad explícita de estar liderando un departamento. Prueba de ello, es el caso de Arantxa García, Global Culture, Engagement & ID Director en Danone, quien fue la principal impulsora y visionaria de la necesidad de establecer un nuevo way of working para Danone durante su etapa como miembro del equipo de Recursos Humanos.
“El cambio puede surgir desde cualquier persona de la organización, si cree realmente en lo que está impulsando, encuentra los apoyos adecuados y lo hace en el momento oportuno. Como agente de cambio, el objetivo es llevar a la organización a su destino a la vez que todo el mundo disfruta del viaje, y eso pasa por alinear la “definición de victoria” en toda la organización, empoderar a los equipos para que sean más creativos y responsables, poner foco en el “por qué” y “para qué” trabajamos cada día, establecer rutinas que permitan consolidar el cambio y acompañar a los líderes en su rol como facilitadores al servicio de los equipos”, señala Arantxa.
En el caso de Angelini Pharma, el cambio surgió desde la misma dirección, ya que Marta Jornet, Prescription Medicine Business Unit Head at Angelini Pharma, detectó la necesidad de romper con las estructuras de funcionamiento mantenidas durante más de 100 años que tiene la empresa.
En el caso de la farmacéutica, el modelo ha adoptado el nombre PLAY, y así es como gracias a su aplicación, “las personas que estamos dentro hemos desaprendido para volver a aprender, mientras que las nuevas incorporaciones en tal solo dos semanas parece que lleven más de tres años”.
Un caso similar encontramos en grupo Eroski, donde la propia CEO Rosa Carabel, quien es la primera mujer en la historia de la compañía en liderar la cadena, y en tan solo 1 año desde que sustenta su actual puesto, ha buscado la forma de aplicar una transformación completa en el funcionamiento de su organización. La directiva asegura que en su empresa “somos muy planificadores y estamos muy acostumbrados a que el ámbito de liderazgo esté concentrado a 30 personas del comité de dirección y de las siguientes áreas”, y es que ciertamente la responsable asegura que “éramos auténticos cuellos de botella, y era necesario esta transformación” Como consecuencia, han logrado multiplicar por 4 este liderazgo en la cúpula, y ahora el talento del resto del equipo es más visible y con mayor implicación en el funcionamiento ágil de la compañía.
Por último, en el caso de Pepsico, la compañía reclamaba la necesidad de aplicar un modelo de funcionamiento basado en la agilidad interna, con la que despedirse de las largas reuniones que restaban tiempo a los trabajadores. Para ello, se cocreó el modelo FAST, con el objetivo principal de potenciar la sincronización, el feedback y la agilidad de la compañía, y así poder hacer frente a las casuísticas externas a la que es sometida un sector en constante cambio y evolución como es el de alimentación. Belén Moreu, HR Senior Director South West Europe en PepsiCo, asegura que gracias a la aplicación de los drivers del modelo cocreado con ActioGlobal, “la sincronización interna funciona, ahora, como un reloj, prueba de ello es que en menos de 2 horas podemos tener la visión del negocio, las problemáticas y potenciales soluciones, todo ello nos ha quitado muchísimo trabajo, así como una clara reducción de tiempo invertido”.
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