Decálogo de la compra de Tapsa por parte de WPP

Independencia y músculo financiero para emprender ‘Tapsa Latinoamérica’ han sido las grandes razones esgridas Fernando Ocaña para explicar la inesperada pero asumida vuelta de Tapsa a una multinacional.

Independencia y músculo financiero para emprender ‘Tapsa Latinoamérica’ han sido las grandes razones esgridas Fernando Ocaña para explicar la inesperada pero asumida vuelta de Tapsa a una multinacional.

‘Queríamos independencia en todo el grupo, no solo en Tapsa, para poder darle a un cliente servicio global de verdad’. Así ha explicado Ocaña lo que para él es el punto de inflexión de unas negociaciones que se intensificaron a mediados de 2006 y hasta que no concluyó el proceso de recompra de la compañía en diciembre no pudieron intensificarse. Por paradójico que parezca (máxe teniendo en cuentas las declaraciones realizadas el propio publicista en enero de 2006 cuando anunció la recompra de la compañía), Tapsa aceptó finalmente la oferta del holding británico el compromiso de éste a mantener si equipo directivo y procedientos, así como su apoyo para acometer el gran sueño de Ocaña: crear la mayor red de habla hispana del mercado publicitario.

Un proceso tan complejo como éste deja varias anécdotas, que repasamos a continuación.

CICM ya estaba vinculada a WPP a través del Grupo M. Aunque Ocaña ha querido dejar claro desde un prer momento que nada tenía que ver que su agencia de medios formara parte del pool de compra de WPP (Groupe M), lo cierto es que a consecuencia de un acuerdo entre CICM y la desaparecida Easy Media. Sin embargo, la agencia nunca perteneció al holding (es más, Interpublic propuso a Tapsa incorar a su central de medios a Magma, pero nunca se llegó a un acuerdo con ellos).

El acuerdo de afiliación debía romperse con seis meses de antelación, pero finalmente se ha producido con un mes y medio. Fruto del acuerdo de venta entre Tapsa e Interpublic, la agencia permanecía como afiliada en España de la red, un contrato de afiliación que debía romperse con seis meses míno de preaviso. Sin embargo, las circunstancias de ambas partes (Ocaña quería vender y Draft FCB ya estaba en marcha) han hecho posible que el plazo se redujera a menos de dos meses.

Vuelta a una multinacional, ¿traicionando a sus propias palabras? El 10 de enero de 2006, con motivo de la recompra de Tapsa parte de sus 13 directivos, su presidente afirmaba lo siguiente: ‘La globalización ha llegado demasiado lejos en el sector publicitario’, afirmaba el sevillano, ‘ la posibilidad de uniformar la calidad en tantos países (en el caso de Interpublic, de 160)’. Por ello, la idea de red está en crisis: ‘entre sus objetivos se encontraban unificar la agen del cliente, recucir costes y tener un retorno, mientras que ahora la falta de calidad hay que complementarla con boutiques creativas ajenas a la red’. Un año y cuatro meses después, sigue pensando lo mismo, pero matiza: ‘quiero montar una red de otra manera. Sigo creyendo que la idea de red internacional como anteriormente estaba concebida está en crisis, que no se puede tener en 100 países 100 agencias maravillosas. En algunos sitios compraremos y en otros montaremos nuestra propia operación, y en otros ni siquiera estaremos’.

¿Qué tiene WPP que no tuviera Interpublic? ‘la prera diferencia entre ambas se refiere al managment: [durante 2005] hubo varios conflictos en el seno del holding que hizo que tuviera cuatro directores generales y 3 presidentes, y todavía hoy sigue en una anormalidad permanente. Con WPP se puede estar en acuerdo o desacuerdo, pero es una compañía estable, en creciento’, palabra de Ocaña. En segundo lugar, ‘en Interpublic estábamos en FCB, con su sistema de trabajo; aquí estamos independientes, con nuestros propios objetivos’.

¿Qué gana Tapsa? Recursos, clientes (aunque cada vez menos), independencia para emprender proyectos (‘Tapsa Latinoamérica no podría haber surgido que ellos [FCB] ya tenían a FCB Latinoamérica). ¿Qué pierde? ‘Tengo toda la parte burocrática: la única diferencia es que en Interpublic el rete era posible, enorme, al estar en conflicto, mientras que en WPP espero que sea un poco más liviano’.

Las cifras. Ocaña no ha querido/podido desvelar el montante total de la operación, si bien ha dejado entrever algunas cifras. ‘Compramos más barato a FCB como empleados del grupo, y hemos obtenido una plusvalía sobre la venta a WPP, aunque aún no sabemos cuál va a ser’. Asismo, ‘en el pago hay intercambio de acciones con WPP [además de la parte en metálico]. Ellos [WPP] declaran dos únicas cifras: activos brutos (65,6 millones) e ingresos brutos (33,6 millones), además de la facturación (137 millones de euros). En cuanto al precio, la forma de valorar la compañía ha sido el resultado de multiplicar la diferencia de los ingresos netos de 2002 y 2006 un per equivalente que oscila entre 7 y 12.

El equipo directivo se queda tal cual. ‘Los preros interesados en que no se mueva nada cuando se compra algo es el comprador, que podría poner en riesgo su negocio. Los que vendemos nos garantizamos de que si ellos modifican proyectos, personas, managers… tenemos derecho a retomar la posición que teníamos: existe un acuerdo el cual tienes el derecho de recomprar la acción, pero no hay un precio fijo, sino una fórmula para determinarlo’.

Nuevos proyectos: reforzar el área de g digital. ‘Es un área en donde todo el mundo tiene que reforzarse, pero no es tan sencillo que son unos ingresos muy bajos comparados con los equipos que tienes. Es un problema de ritmo, de cómo seamos capaces de adaptarlo. El ascenso del BTL supone reconsiderar a los propios grupos: de la descentralización se vuelve a la centralización’, ha señalado el presidente del Grupo Tapsa.

Hacia la gran multinacional de habla hispana…la batalla de los ‘fernandos’. Fernando Ocaña no es el único que tiene el sueño de crear la prera gran multinacional de habla hispana: su homólogo Fernando Vega Olmos, junto a los creadores de Alicia, anunciaron no hace mucho que intentarían acometer un proyecto semejante. ‘No conozco los detalles de su proyecto, pero desde luego es la misma idea. Otra cosa es cómo la desarrollen’. La idea de Tapsa es posicionarse en cinco mercados clave (Brasil, Argentina, Chile, México y Nueva York), ya sea a través de la compra de agencias que ya operaran en estos mercados o estableciendo nuevas operaciones. ‘Lo prero para afrontar un proyecto de esta naturaleza es tener masa crítica en tu propio país’, afirmaba esta mañana Fernando Ocaña, en referencia a quienes citaron a Shackleton como una agencia que nació con esta vocación transoceánica y que el momento aún no ha podido desarrollar el proyecto.

Martin Sorrel cerró la negociación…y confirmó la apuesta Tapsa en el mercado latinoamericano. ‘La negociación el sistema de trabajo es que los acuerdos los empiezan los equipos y el cierre lo acaba Martin, y él tiene un gran interés en el área latinoamericana, y España es un mercado muy tante para Latinoamérica, que la compañía aérea, el banco, la energética, las grandes constructoras…casi todas son españolas. Por ello existe la posibilidad de tener una red de comunicación de habla hispanoparlante’.