Durante el últo decenio las empresas españolas más pujantes han realizado operaciones de mucho calado en diferentes países de todo el mundo. Pero si tenemos que destacar un área concreta donde la inversión española ha llegado con fuerza, esa es Latinoamerica.
Nuestras compañías más señeras, líderes de sus respectivos sectores de actividad y con músculo financiero, cruzaron el charco para adquirir empresas homólogas que pasaban apuros, que necesitaban recursos para mantener sus posiciones, que no acababan de encontrar el camino de la eficiencia y de la competitividad y que representaban una otunidad de inversión.
La mayoría de las compras internacionales precisaron de un saneamiento urgente con fondos destinados a equilibrar sus balances y, para ello, nuestras multinacionales tiraron de chequera. Más de 130.000 millones de euros entre 1993 y 2008, sólo en Iberoamérica. Tras la adquisición, hubo que ordenar y adecuar las estructuras productivas y comerciales y nuestros empresarios aplicaron con éxito las técnicas laborales más modernas para integrar los equipos y comercializar los servicios y productos.
Algunas de las empresas adquiridas tuvieron que cambiar de nombre y actualizar su identidad corativa a la nueva realidad empresarial. Tampoco fue sencillo transitar de un código comercial local a una nueva denominación sin herir con ello las distintas sensibilidades locales. Se aplicaron técnicas y recursos que permitieran evolucionar hacia nuevos registros, salvaguardando, al mismo tiempo, el prestigio social alcanzado las empresas en sus respectivas áreas de influencia. El trabajo realizado en el ámbito de la "marca" fue asismo eficaz. Se estudiaron denominaciones, se analizaron mercados y, sin estridencias, se evolucionó de una identidad corativa a otra más adecuada y representativa. El buen hacer de los equipos españoles permitió acomodar las compañías a la nueva realidad empresarial. Todos los trabajos fueron desarrollados con eficacia y nuestras empresas fortalecieron su tamaño y diversificaron su presencia en mercados con gran potencial, respetando al mismo tiempo las cuestiones de índole social y administrativo. Algunos ejemplos como el del Santander, BBVA o Repsol, con Banco Río, Banco Francés e YPF, respectivamente; o Telefónica en Brasil, Perú, Chile y Argentina así lo acreditan.
En estos diez últos años, los gerentes españoles han reordenado sectores completos y complejos, muy castigados empresarialmente. Trabajaron con empresas con pocas posibilidades de sobrevivir en entornos cada vez más competitivos y globalizados. El éxito fue rotundo. Hoy, sectores como el de la telefonía, los servicios o la banca han conseguido en Iberoamerica, gracias a empresas españolas, estándares de calidad altos, beneficiado con ello a la economía de la zona y a miles de usuarios de los servicios.
Pero el éxito empresarial y de servicio no siempre ha estado acompañado del reconociento social. Algunas empresas españolas han sufrido en el exterior el hostigamiento administrativo, la incomprensión social y, en ocasiones, el rechazo y el menosprecio. Un trato injusto, que ha sido especialmente hostil en estos últos años. Hemos pasado de la bienvenida calurosa a la descalificación y al rechazo de "lo español". Se ha olvidado el esfuerzo económico realizado, la calidad de los servicios atada, la permanencia durante los años duros, la reinversión de los beneficios y se ha llegado a poner en riesgo la seguridad jurídica de las inversiones.
¿Qué ha fallado? Probablemente, ha fallado la Comunicación. O, más que la Comunicación, ha fallado la gestión de la misma.
Nuestras multinacionales no han conseguido plementar en Comunicación los principios y técnicas utilizadas en otros ámbitos como el administrativo, el comercial o el de los recursos humanos. Los responsables de comunicación españoles han delegado en los equipos locales con una autonomía total y éstos no siempre han transmitido adecuadamente rasgos como la vocación de permanencia en los nuevos países, la contribución al desarrollo económico de los entornos en los que están presentes, la atación a la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos o la decidida apuesta de nuestras multinacionales la integración e plicación social.
En el ámbito local, los DIRCOM han optado una información pública dirigida más a "vender" al ejecutivo "nacional" de la empresa que a la propia empresa. Han dado más tancia al posicionamiento comercial y al producto que al "valor" y a la "misión" como principios informativos en la actuación empresarial. Han gestionado pensado mas en el corto plazo que en el largo e intentando lograr una mezcla posible entre lo comercial, lo publicitario y lo político.
Por supuesto, esto no quiere decir que los DIRCOM locales sean los culpables de los males. Splemente, pienso que las multinacionales españolas no han sabido encontrar todavía lo que ya descubrieron hace mucho las de otros países como Estados Unidos, Alemania o Francia. Y es que en la comunicación de una empresa global es necesaria una combinación perfecta de centralismo y delegación de funciones; donde el mando central no debe estar "ausente" debido a un mal entendido complejo de "conquistadores". Delegar no significa "eludir", significa repartir funciones y la función de comunicación debe estar claramente dirigida y centralizada.
En suma, la Comunicación de nuestras multinacionales debe regirse lo local, pero también lo global. Debe tener en cuenta el corto plazo, pero también el medio y el largo. Es tante cuidar la agen del gestor local, pero sobre todo cuidar la agen de la propia empresa, que debe ser la gran protagonista. En esta difícil tarea los equipos de DIRCOM españoles, los responsables de la Casa central, deben asumir un papel más activo y con menos complejos.
Santiago Castaño
ESTUDIO DE COMUNICACIÓN, S.A.
