Jorge Cachinero, Director Senior de Innovación y Desarrollo Corativo de Llorente & Cuenca y Profesor del IE Business School de Madrid analiza en este Informe especial el progreso del valor reputacional en las empresas.
En el estudio, Cachinero analiza el nuevo paradigma del modelo de negocio de la empresa del s.XXI. Un modelo marcado la tancia no sólo de la cuenta de resultados sino también, y de manera crucial el peso de la reputación corativa de estas empresas. Cachinero ilustra esta tancia con dos ejemplos: el Desastre de Bhopal y el provocado el petrolero Exxon Valdez, de la compañía petrolera ExxonMobil, ambos en los años 80 y cuyas repercusiones reputacionales aun están vigentes. No en vano, estas circunstancias obligaron a cambiar el nombre de los activos involucrados en estos incidentes o a la propia venta de los activos de sus negocios.
En esta línea, Cahinero apunta a que ‘La conclusión de ese proceso combinado de presión y activismo social, escrutinio de los medios de comunicación, cambios en el marco regulador de las actividades empresariales y financieras y, también, cómo no, de un nivel de mayor permeabilidad y conciencia de los líderes corativos a esas nuevas expectativas sociales y políticas sobre las empresas y sus prácticas ha conducido a que ese modelo empresarial sustentado sobre una única cuenta de resultados, es decir, la económicafinanciera, no sea aceptable nunca más’, (…) ‘han surgido durante las últas décadas un número amplio, variado y complejo de nuevos grupos de interés cuyas opiniones los líderes y directivos empresariales y financieros no solo deben tener en cuenta, sino que deben hacerles partícipes e involucrarles directamente en la formulación de su visión, su misión y su estrategia y sus prácticas de negocio, en un modelo virtuoso de diálogo permanente como si de una calle de doble dirección se tratara’.
Cachinero apunta que, ahora, ‘la Reputación de una organización y su Marca son los anes que son capaces de atraer y mantener el interés y la relevancia hacia la propuesta de valor de una empresa parte de un número mayor y variado de grupos de interés –entre los que, supuesto, también se encuentran los consumidores de un determinado producto o servicio– que tomarán sus decisiones sobre dicho interés y relevancia no sólo sobre la base del binomio tradicional preciocalidad’.
En este sentido, los factores que condicionan la elección de un determinado producto o servicio se han multiplicado considerando también el proyecto sostenible en el medio y largo plazo de un negocio; el respeto el medio ambiente y la contribución a la preservación del entorno natural; la gobernanza de la organización, las prácticas empresariales de los directivos y el respeto a los principios éticos generalmente asumidos….
La generación de valor de las empresas y las instituciones financieras se basan así en dos claves: el capital reputacional y el valor de la marca. El inmenso valor de la reputación de una marca ha hecho, asismo que las políticas de Acción Social que estén perfectamente alineada con la visión, la misión y la estrategia de un negocio y que se integren en el modelo del mismo son una de las partes clave de la propia cuenta de resultados. En este sentido, ‘la misión de las organizaciones empresariales o financieras en este terreno debe ser el identificar, crear, desarrollar y ejecutar programas que, aunque puedan tener una menor visibilidad inicial, aborden auténticos problemas sociales, incómodos que puedan ser para algunos que llevan demasiado tiempo distanciados de las verdaderas llagas y lacras de las sociedades en las que viven y hacen negocios, y contribuyan sustancialmente, es decir, en cantidades significativamente procionales al beneficio bruto de cada negocio, y en el largo plazo a evitar o corregir los riesgos de exclusión social a los que hacen frente los grupos de población más desfavorecidos’.
Dentro de este nuevo paradigma, cachinero se refiere a la conocida como Quíntuple Cuenta de Resultados que exige la “seducción” de una miríada de nuevos grupos de interés. Para llevar a cabo esta seducción múltiple, las compañías han tenido que ir adaptando sus modelos de organización con el objetivo de ‘protegerse frente a sus demandas, ya fueran medioambientales, sociales o de otro tipo, y, posteriormente, una vez perdido el miedo prigenio que esa eclosión de grupos interesados en las actividades de las empresas generaban, a entablar un diálogo de doble dirección, constructivo y enriquecedor con todos ellos’.
Si bien Jorge Cachinero apunta a que esta Quíntuple Cuenta de Resultados no ha llegado todavía, el profesor apunta a la necesidad de que el encargado de relacionarse con todos esos nuevos grupos de interés y proteger y aumentar el capital reputacional de una organización, puesto que lleva a cabo el DIRCOM en la mayor parte de las organizaciones, debe evolucionar hacia la figura de un Chief Reputation Officer (CRO), como ya se denomina en organizaciones multinacionales o internacionales, una evolución que no sólo se trata de un ‘cambio semántico. El capital reputacional de una organización, es decir, su Reputación, es, como se ha argumentado más arriba, es uno de los dos activos intangibles más valiosos de la empresa del siglo XXI. Reconocer una realidad de esa naturaleza obliga a actuar en consecuencia. Por lo tanto, el cambio de la denominación debe ir acompañado también un cambio en su ubicación en el organigrama de las organizaciones.
Si la aparición del DIRCOM llevó a los directivos que asumieron el reto de hacer frente a las necesidades que lo alumbraron al Comité de Dirección, a depender jerárquicamente del “Príncipe” de la organización, Presidente, ConsejeroDelegado o Director General, el CRO, dada la naturaleza crítica de su nueva responsabilidad, debe dar cuentas de su desempeño no solo a este, sino al órgano de representación de la propiedad de la compañía, aquel que debe velar la protección y engrandeciento de los activos más valiosos de la organización y su gestión adecuada, es decir, el Consejo de Administración’.
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