La últa de las sesiones programadas en el I Taller ACOIF ‘Comunicación de Crisis’ ha estado protagonizada la directora de la agencia de comunicación Weber Shandwick, Mercedes Sarro y cuya exposición ha estado centrada en la gestión y el cierre de la crisis.
Abrir puertas puede resultar sencillo, pero cerrarlas ‘con seguridad’ no tanto. Una crisis en el sector, en este caso de la Industria Farmacéutica, puede saltar a los medios en cuestión en segundos y expandirse en cuestión de minutos. Es entonces cuando es necesaria una aparición visible en estos medios e intentar solucionar, en la medida de lo posible, el problema que ha surgido. ‘Es sin duda la etapa más dura en la que hay que encontrar soluciones en medio de la confusión’, ha afirmado Sarro. La últa etapa del ciclo se completa con el cierre de dicha crisis, un cierre que nunca deberá ser en falso o correremos el peligro de que vuelva a surgir.
Mantener una fluida y activa relación con los medios se postula como otra de las claves en el desencadenamiento y en la resolución de una crisis, ha explicado la directora de Weber Shandwick. Este trabajo en la relación con los medios de comunicación constituye lo que habitualmente se denomina banco de confianza que puede servir de gran ayuda en situaciones de crisis. Sarro también ha enunciado como estrategias negativas el silencio, la negación, la transferencia de responsabilidad o la confusión en los mensajes emitidos.
Respecto al comité de crisis que debe formarse, Sarro ha apostado un grupo formado entre 3 y 7 personas con distintos perfiles que enriquezcan las decisiones que se vayan a tomar. Respecto a los pasos a tomar en un principio se sitúa mantener la calma, convocar al comité, priorizar los hechos recopilar la información y analizar todo lo sucedido. Es muy tante detectar que se ha producido el hecho y desechar el resto de acontecientos secundarios y monitorizar los pactos que ha producido la crisis para la agen de la compañía, ninguna mención puede escaparse. En el caso de la IF además tendrá que identificarse a los afectados y darles la máxa cobertura posible.
También es común que tras una crisis las compañías tiendan a ‘sobreaccionar’ y ser más meticulosos en los siguientes casos para evitar que vuelvan a producirse situaciones silares. Para lograr que este planteamiento tenga éxito es prescindible lanzar mensajes claros, coherentes e idénticos y contar con un sólo tavoz que transmita esos mensajes, algo ante lo que Sarro ha asegurado que ‘la mejor provisación es la que está previamente entrenada’. ¿Y qué pasa tras la crisis? Tras estos períodos debe aprenderse de la experiencia vivida y valorar el coste y la repercusión que ha tenido para nuestra agen y nuestra marca. Un buen análisis nos dará las claves para no repetir los mismos errores.
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