¡La reputación! Ese intangible que tan de cabeza trae a los directores de comunicación de las compañías y que constituye la proyección de la organización en su conjunto. Se asienta, cual Venecia, sobre pilares y columnas que representan diferentes valores, actitudes, filosofías, visiones y una larga serie de conceptos que acaban articulando una percepción acerca de una organización. Si esa percepción es positiva, la vida será larga muchos embates marinos que se produzcan. Si la combinación de cientos falla, la laguna se tragará la coración de forma irremisible.
El dircom suele ser el responsable de la gestión de la reputación de la organización, y este profesional es absolutamente consciente de que el proceso comunicativo que lleva a la reputación, cual deseado palacio de Oz al final de camino de baldosas amarillas, comienza en un lugar muy concreto: ¡LA ESCUCHA!
El prer paso para prever posibles crisis reputacionales, argumentar mensajes que trasciendan y construir percepciones positivas hacia nuestra organización, comienza un eficiente sistema de escucha. Afortunadamente para las empresas, los sistemas de monitorización han experentado avances vertiginosos. Han evolucionado tanto que pensar en la gestión de la reputación sin tener en cuenta otros departamentos que van más allá del de Comunicación resulta pensable.
Cuando en el Departamento de Comunicación se monitorizan de forma online las opiniones sobre la organización, surgen cuestiones relacionadas con los productos, los servicios, la atención al cliente, los aspectos legales, incluso sobre asuntos laborales.
Nos situamos, tanto, ante percepciones que pueden tener pacto en la reputación de la organización y que, en muchos casos, ni siquiera deberían ser gestionadas y atendidas el área de Comunicación, sino departamentos de distinto signo: comercial, g, CRM, legal, RR.HH., etc.
La metáfora veneciana cobra más sentido que nunca: ahora, gracias a una eficiente monitorización, cada área de la empresa se puede ocupar de reforzar su propia columna, haciendo su parte del trabajo para sustentar la reputación de toda la ciudad.
De hecho, las decisiones que cada departamento toma en relación a la información obtenida, permiten evolucionar los procesos de negocio de la organización en cada departamento, creando nuevos productos o mejorándolos, optizando procedientos internos, mejorando la atención al cliente, etc. Por tanto, un ejercicio de escucha que se inició para mejorar la reputación de la compañía a partir del departamento de comunicación ha extendido su rango de actividad, entrando en casi todos los departamentos y ofreciendo la otunidad de tomar decisiones de negocio a partir de las opiniones de personas que resultan tantes para la empresa. Eso se llama Business Intelligence.
Al final, la gestión de la reputación y la inteligencia de negocio nacen del mismo lugar: de la madre monitorización. No obstante, se produce una paradoja: una parte, existe una concentración en el origen (podríamos hablar no sólo de hermanos, sino incluso de hermanos gemelos), aunque, otra parte, dicha concentración de la actividad inicial genera una posibilidad de eficiencia mediante la diversificación. Cada departamento se puede ocupar de gestionar sus actividades de negocio (de reforzar su columna)tomando como referencia fundamental las opiniones captadas en base a la monitorización.
En fin, todo este rollo es para decir que cuando estás hablando del origen de la reputación, estás hablando del origen del Business Intelligence. O al menos eso es así ahora. Son tiempos de fusióndiversificación, raro que suene.
Stephan Fuetterer, director general y socio fundador de Best Relations.
