El Grupo idcsalud, antes denominado Capio, jamás podrá olvidar el día en que el Gobierno de la Comunidad de Madrid anunciase la externalización de la gestión de seis hospitales de la región. A partir de ese momento, el Grupo empezó a vivir algo que, en palabras de Julio Fernandez Llamazares, director de Comunicación de idcsalud, trascendió la categoría de crisis para convertirse en ‘una guerra’. Ahora, el máxo responsable de velar la reputación del grupo, explica cómo gestionaron una crisis que ‘no se generaba que desde la compañía se hubiera hecho algo incorrecto’ y que era suscitada un problema que no dependía del Capio, sino de la Administración.
La reunión llevada a cabo en un hospital de la Comunidad de Madrid en la que se decidió externalizar la gestión de varios hospitales, ‘generó una polémica que se radicalizó muchíso y que se instrumentalizaba intereses ideológicos y partidistas’, asegura Julio Fernández Llamazares, director de Comunicación del Grupo idcsalud, durante la Jornada ‘Tendencias en la comunicación corativa 2014: Darwin en la Comunicación. Al éxito la adaptación’, organizada Planner media y Prodigioso Volcán.
A partir de entonces y con una duración de dos años, la marca Capio pasó a estar en el ojo del huracán. ‘Se convierte en los medios de comunicación y principalmente en las redes sociales en ‘la bestia negra’, en la diana de los ataques de las personas y las organizaciones que se oponen a esta iniciativa y que además contaban con una fuerza muy tante que luego se denominó la Marea Blanca y con muchos grupos accionados al ciberactivismo del 15M’, explica. Capio estaba relacionado con términos como ‘expolio sanitario’, ‘sanidad’, ‘marea blanca’, ‘15M’, etc.
Esta situación cogió desprevenido al departamento de Comunicación de Capio, que hasta entonces había llevado un perfil ligado a transmitir investigaciones o declaraciones de médicos. ‘Capio tenía un perfil tan bajo en redes sociales que éramos prácticamente desconocidos y eso nos penalizó. No estábamos’, reconoce Julio Fernández.
Surgieron dos necesidades urgentes: preservar a toda costa la agen de los hospitales y la reputación de los centros sanitarios; y proteger a las personas clave de la organización. La estrategia de Capio fue:
1. Poner en marcha un proceso sistematizado de escucha muy intenso para saber qué decían de nosotros y así gestionar en tiempo real la información.
2. Contestar ofreciendo información verificable y desmintiendo falsedades. El dircom de idcsalud recuerda que sus comentarios, sólidos que fuesen, no valían. ‘Era de una complejidad enorme el poderlos explicar y que los aceptase la opinión pública. Además, cualquier cosa que nosotros hacíamos se desmenuzaba. Pasaban a las redes diciendo todo lo contrario’. Así, contestaron, pero sin entrar a rebatir opiniones.
3. Agilidad en la respuesta para anticiparnos a aquellas informaciones que surgen en nuestra contra. ‘Es un 24x7x365. No podemos bajar la guardia’, señala.
4. Disponer de canales para poder hablar en prera persona. Se constituyó un departamento digital dirigido profesionales. Y nos dos cuenta de que cada hecho que poníamos empezaba a contrarrestar la tendencia negativa hacia nosotros que marcaba el ámbito político.
5. Cambio de la agen corativa. La empresa dejó de llamarse Capio y empezó el proceso para sustituir toda la agen corativa y la denominación de Idcsalud. ‘Era algo que contemplábamos desde hacía años y fue el momento más indicado’, añade Julio Fernández.
6. No perder la calma aunque muchas veces esté perdida desde dentro la presión que supone la situación.
Con todos estos mecanismos, se pudo ir conteniendo la situación. ‘Habíamos cambiado la tendencia a lo que en principio era una situación complicadísa para la compañía’, se enorgullece el dircom de icdsalud. También reconoce: ‘Muchas de las cosas que he aprendido ha sido a base de leches’.
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