Ahora más que nunca, los clientes tienen el poder, ellos definen cuándo, dónde y cómo quieren comprometerse. Para ganar sus corazones y sus mentes, las empresas deben crear experiencias de marcas relevantes, personalizadas y coherentes a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente (desde el contacto inicial hasta las fases de servicio y sote).
Hoy en día los profesionales de g deben, en esencia, dirigirse a una audiencia de una persona, es decir, dar un trato completamente personalizado a cada cliente. Según el estudio de SAP SE (NYSE:SAP), y CMO Council, Mastering Adaptive Customer Engagements, muchas organizaciones se esfuerzan lograr este modelo de compromiso altamente personalizado e integrado. Las empresas reconocen la tancia de ofrecer la mejor experiencia posible al cliente, pero se enfrentan a una serie de desafíos.
A través de entrevistas con más de 300 ejecutivos senior de g en organizaciones B2B y B2C, se obtuvieron las siguientes conclusiones: el 73 ciento de los responsables de Marketing considera que centrarse en el cliente es crítico para el éxito de su negocio y para su papel dentro de la empresa. Sin embargo, un escaso número de ellos sienten que sus organizaciones están bien situadas para dar respuesta y respaldo a las necesidades personalizadas de los exigentes clientes de hoy en día:
- Sólo el 14 ciento de los directores de Marketing dice que situar al cliente en el centro del negocio es una de las prioridades de su organización; y sólo el 11 ciento señala que sus clientes indicarían que la atención al cliente se encuentra entre las prioridades de su empresa
- El 66 ciento de los responsables de Marketing creen que los tiempos de respuesta rápidos a las solicitudes o quejas del cliente constituyen la condición más tante a ojos del cliente para demostrar a éste que es lo más tante para el negocio.
‘La estrategia de situar al cliente como centro del negocio cambia continuamente, puesto que varía en función de las expectativas del cliente’, dice Ingrid Lindberg, directora de experiencia del cliente de Pre Therapeutics. ‘Aunque somos enormemente sensibles, nos vemos obligados a evolucionar a medida que lo hace la definición. Por suerte, somos ágiles y capaces de adaptarnos a los cambios con rapidez’.
No se trata sólo de tecnología: aunque sería fácil culpar a la falta de presupuesto en tecnología las deficiencias existentes en el compromiso con los clientes, en realidad la tecnología no es el origen de la crisis. De hecho, cuando se les pidió que identificaran los mayores retos en la ejecución de una estrategia centrada en la experiencia del cliente, los ejecutivos encuestados señalaron diferentes cuestiones internas:
- El 22 ciento apuntaron a los desafíos con la gente; tener el talento adecuado y la cultura adecuada para alcanzar el éxito.
- El 52 ciento a una combinación de personas, procesos y las plataformas necesarias para desarrollar, gestionar, medir y seguir la experiencia del cliente.
Las alianzas transversales son críticas: los ejecutivos de g identifican otras funciones de negocio básicas, incluyendo servicio al cliente, ventas y TI, como responsables de procionar al cliente una experiencia ópta. El acceso continuo a los productos, los detalles de la cuenta, la información del perfil y la atención al cliente es vista como un componente clave un 36 ciento de los encuestados. Esto requiere de una alianza entre TI, servicio al cliente y g para ejecutar correctamente la estrategia.
Capitalizar la otunidad de compromiso con el cliente: los líderes de g tienen una otunidad increíble para ayudar a sus organizaciones a adaptarse a esta nueva ola de compromiso con el cliente. Mediante la plementación de los principios básicos del éxito de la experiencia del cliente, las organizaciones pueden avanzar más rápidamente en estrategias para mantenerse a la vanguardia de las necesidades del cliente y las expectativas de creciento.
