Beckman Coulter está implementando su metodología de mejora continua en hospitales y laboratorios de España y Portugal. Además de la investigación y el desarrollo de plataformas analíticas y reactivos, Beckman Coulter ofrece a los laboratorios y hospitales que utilizan su tecnología, el asesoramiento para la optimización de la gestión basado en la filosofía LEAN.
El enfoque LEAN de mejora continua nace en Japón en el sector de automoción, concretamente en Toyota, empresa que luego de extrapolar los conceptos de producción en serie de Ford, desarrolló toda una filosofía basada en la eliminación de cualquier tipo de desperdicio y del no valor añadido, en todos los procesos de manufactura.
El grupo Danaher, al cual pertenece Beckman-Coulter desde hace 5 años, incorporó dichos conceptos desde sus inicios en los años 80, inicialmente el área de manufactura de la empresa origen del grupo, posteriormente en las áreas de manufactura de todas las empresas que iba adquiriendo, hasta finalmente desarrollar un modelo único, que cubre todos los apartados de la gestión (con especial foco en Crecimiento y Liderazgo), y que ha sido rigurosamente aplicado y mantenido hasta convertirse no solo en un activo diferencial sino en su cultura de compañía, y que es conocido como el Danaher Business System (DBS).
Ante la necesidad de aportar valor añadido más allá de las soluciones tecnológicas, área en la que las empresas del sector del Laboratorio Clínico han alcanzado un alto nivel de desarrollo, Beckman-Coulter ha empezado a ofrecer su experiencia y conocimiento en términos de mejora de gestión desde su propio aprendizaje como empresa Danaher, como elemento diferencial y complementario de su oferta para clientes estratégicos.
Gustavo Arenas Nuñez, Customer DBS Leader Iberia de Beckman-Coulter, subraya que “se trata de un valor añadido que va más allá del alcance habitual de la oferta de un fabricante de tecnología para Laboratorios Clínicos, porque busca ayudar al cliente tanto en la identificación sistemática de fuentes de ineficiencia, como en el posterior desarrollo y sostenimiento de su propio programa de mejora continua, no sólo en los procesos que utilizan sus equipos y reactivos, sino en toda la cadena de valor”.
Cambios operativos y estratégicos
La aplicación de los fundamentos del DBS consta de un ciclo repetitivo de tres fases: diagnóstico de puntos críticos (fuentes de variabilidad, inflexibilidad y desperdicio), priorización y desarrollo/seguimiento del plan de acción, durante las cuales Beckman-Coulter acompaña y ayuda a desarrollar las capacidades internas para el posterior sostenimiento de las soluciones. El diagnóstico es el primer paso para determinar qué tipo de abordaje se va a aplicar. “Escuchamos la voz del cliente para descubrir sus principales preocupaciones estratégicas y operacionales, y luego, de forma conjunta, definimos el alcance y enfoque del programa”, expone Arenas. “Los programas propuestos van desde los más operacionales -para un problema en concreto- hasta los más estratégicos que promueven cambios estructurales en todos los procesos”.
Preparación al cambio
Uno de los elementos clave del DBS tiene que ver con el apoyo al cliente antes, durante y después del cambio, sea éste de carácter operacional o estratégico. Según valora Arenas, es necesario “entender la madurez y la preparación para el cambio que tiene la organización para enfrentarse efectiva y eficientemente al cambio”. Lo que se busca en esta etapa es saber si la empresa tiene una visión definida de lo que desea lograr, si los objetivos están claros y si todas las partes involucradas en el cambio están alineadas, es decir, hasta qué punto la organización ha realizado una programación adecuada del cambio.
Un partner en la implementación
El desarrollo de esta metodología se apoya en una fórmula de trabajo: actuar directamente en y desde el “lugar donde suceden las cosas” ya que “las dinámicas reales del día a día no se suceden en un despacho sino en el lugar donde se genera el valor para el cliente” –asegura el experto–. El DBS es un modelo de gestión que se adapta a las prioridades y necesidades del cliente, y que por lo tanto a la larga, ha de ser adaptado, adoptado y mantenido por su parte, de lo contrario nunca será efectivo. Porque “no es solamente cumplir con lo establecido en un contrato y finalizarlo –explica el experto–, sino realmente convertirnos en un socio que, en la medida de lo posible, acompañe al cliente en todos sus desafíos de gestión”.
