Imagine lo competitiva sería su empresa si todos sus empleados dejaran hecho antes de las 10 de la mañana del jueves lo mismo que otros tardan en hacer toda la semana, y éstos siguieran trabajando. Es éste el potencial de poder productivo necesario para tener un mejor rendimiento que la competencia y el que inspira a las empresas pioneras a manejar su capital humano tan cuidadosamente como su capital financiero. Los factores organizativos que impiden a las personas centrarse en su trabajo son lo que llamamos “el lastre organizativo”. Por ejemplo, de media, cada semana un empleado pasa un día completo procesando el correo electrónico y casi un día y medio en reuniones, de las cuales 40% son innecesarias. El coste de esto es muy alto; de hecho, varios estudios estiman que el lastre organizativo cuesta a la economía de Estados Unidos más de 3 billones de dólares al año debido a la pérdida de productividad.
Para estudiar el impacto de la gestión del capital humano en el poder productivo de una organización, Bain & Company, junto a la Unidad de Inteligencia de The Economist, realizó una encuesta a más de 300 ejecutivos de grandes empresas en 12 sectores de la industria en todo el mundo. Encontraron que los mejores gestores del tiempo, el talento y la energía -el cuartil superior de su muestra de investigación- son 40% más productivos que el resto y, en consecuencia, tienen márgenes de beneficio que son entre un 30% y un 50% superiores a la media de la industria. Y esta diferencia se acumula cada año, y tras una década, puede producir 30 veces más que el resto, con el mismo número de empleados. ABInBev, Netflix, LinkedIn, Ford, Dell, Nordstrom, Starbucks, Pixar, SpaceX, Spotify, IKEA, Airbnb, y Google se encuentran entre las empresas pioneras que han gestionado eficazmente los tres componentes del capital humano:
- Tiempo: La empresa promedio pierde más del 25% de su poder productivo debido a su “lastre organizativo” -estructuras complejas, procesos burocráticos y las formas de trabajar que generan ineficiencias. En otras palabras, sus empleados pierden más de un día a la semana con reuniones que no deberían haber sido programadas, correos electrónicos que no deberían haber sido enviados y datos que no necesitan ser producidos. Para comenzar a reducirlo, revise el calendario de su equipo, pregúntese cuántas reuniones realmente necesitan tener y cuántos asistentes son realmente esenciales, y luego elimine las interacciones innecesarias.
- Talento: Contrariamente a la creencia popular, las empresas de alto rendimiento no tienen más talento que sus competidores; son mejores en el despliegue, la formación de equipos, y en la gestión del talento que tienen. En promedio, alrededor del 16% de los empleados de una compañía son de un nivel de calidad A. La mayoría de ellas toman un enfoque “no intencionalmente igualitario” a la hora de distribuir su talento – cada función, independientemente de su importancia, tiene el 16% de su base de talento compuesta por trabajadores de nivel A. Sin embargo, las compañías líderes eligen un enfoque “intencionalmente no igualitario” para distribuir a sus mejores trabajadores, asegurando que el 95% de las personas en puestos críticos son de un nivel A. Además, también forman equipos compuestos por “trabajadores estrella” para abordar iniciativas críticas, produciendo así un “multiplicador de fuerza”. Dé un paso inicial: Pregunte cuáles son las iniciativas más críticas para su empresa, departamento o función. ¿Están en ellas los mejores talentos y equipos posibles? Experimente con un equipo de su mejor gente y vea cuánto mejoran los resultados.
- Energía: Un empleado comprometido es un 44% más productivo que un trabajador satisfecho, y un empleado que se siente inspirado en el trabajo es casi un 125% más productivo que uno satisfecho. Una empresa tendría que contratar a más de dos trabajadores satisfechos para producir tanto como un empleado inspirado. Los trabajadores inspirados dedican más de su energía discrecional a la compañía, a sus clientes y a otros grupos de interés de la misma. Las empresas que inspiran a más empleados obtienen mejores resultados que el resto.
Michael Mankins, socio de la oficina de Bain en San Francisco y líder de la práctica de Organización de la compañía, comenta: “al más alto nivel, superar el “lastre organizativo” requiere que las empresas implementen dos acciones: la primera, simplificar su organización dejando claro quién necesita involucrarse en la toma de decisiones críticas y quién no (esto último es muy importante). En segundo lugar, deben liberar el tiempo improductivo identificando las fuentes de tiempo perdido -incluyendo las reuniones y las comunicaciones electrónicas innecesarias – y estableciendo protocolos organizativos sobre cómo la compañía utiliza su tiempo”.
Cira Cuberes, principal de Bain en Madrid, añade: “nuestra experiencia en España nos ha mostrado que definiendo algunos estándares sencillos y asegurando de que forman parte de la cultura organizativa se puede optimizar significativamente la productividad. Por ejemplo, definir una duración máxima de las reuniones y del número de asistentes, asegurar que todos los participantes están realmente centrados en la reunión y no realizando otras actividades, forzando a la puntualidad o concretando una agenda y objetivos claros en cada reunión.”
Eric Garton, socio responsable global de la Práctica de Organización de Bain, añade: “debe crearse una mentalidad de “escasez de recursos” en torno al tiempo, el talento y la energía. El liderazgo debe reconocer continuamente la naturaleza estratégica del capital humano y manejar el tiempo, el talento y la energía con la misma disciplina que históricamente han implementado al capital financiero.”
Borja Tramazaygues, Socio de Bain & Company Madrid, comenta que “tiempo, talento y energía se han convertido en los verdaderos factores escasos de los que depende el éxito a largo plazo de una compañía hoy en día; sin embargo, no se recogen en el balance, y raramente aparecen mencionados en las presentaciones corporativas a analistas. Nuestra experiencia en España es que la gestión estratégica del capital humano se está convirtiendo en un punto clave en la agendas de los CEOs; tenemos una base de talento excepcional, y la oportunidad de creación de valor vía la optimización de estas tres palancas es extraordinaria”
En conclusión, si se crea una organización que no pierda el tiempo de sus trabajadores, utilice su talento con sabiduría y los inspire todos los días, puede crear un círculo virtuoso de productividad e innovación y una importante brecha en el crecimiento y la rentabilidad entre usted y sus competidores que se ampliarán año tras año.
