Los momentos de sucesión en la alta dirección empresarial son auténticos puntos de inflexión que pueden marcar, para bien o para mal, el devenir de las compañías y el fracaso o el éxito de toda su estrategia. En las últimas semanas, se han producido dos ejemplos totalmente opuestos de cómo manejar estas situaciones. Por un lado, OpenAI, empresa creadora de ChatGPT, protagonizó titulares en todo el mundo tras la inesperada destitución de su líder, Sam Altman. Por otro, Berkshire Hathaway, anunciaba el 28 de noviembre el fallecimiento de su vicepresidente, Charlie Munger, a los 99 años.
Pues bien, ambos casos han mostrado una notable diferencia en la forma de tratar estas situaciones. Por parte del conglomerado inversor americano, liderado por Warren Buffet, llevan tiempo trabajando para afrontar este momento, han impulsado la figura del resto de vicepresidentes en los últimos años, y todo parece indicar que será Greg Abel quien ocupará el puesto de Munger.
Mientras que, en el caso de OpenAI, la compañía inició un proceso inmediato sin contexto ni explicaciones marcado por la falta de transparencia, la desinformación y el caos, que se completó con la indignación de los trabajadores y por ende, con el regreso a la compañía de su cofundador.
En este contexto, se abre un debate sobre cómo deben las organizaciones realizar los planes de sucesión en alta dirección para tener éxito. En este sentido, un estudio de Corporate Executive Board desvela que entre el 50 y el 70% de los ejecutivos fracasan dentro de los primeros 18 meses de su promoción, independientemente de que provengan de dentro o fuera de la organización puesto que ganarse la confianza de los agentes externos e internos requiere de un plan comunicativo muy claro y preciso.
Por tanto, con el fin de evitar las transiciones fallidas se torna indispensable seguir una estrategia comunicativa y corporativa que sea adecuada. “Los planes de sucesión de las compañías deben diseñarse con anticipación y revisarse periódicamente, porque ante ciertos cambios inesperados la falta de planificación puede suponer una crisis reputacional que deje a las organizaciones en una situación vulnerable”, apunta Ignacio Mazo, responsable del Centro de Excelencia de Liderazgo y Coaching para Sur de Europa y Latinoamérica en BTS.
Un plan de sucesión en 3 pasos
Con el objetivo de estar prevenidos ante los cambios organizativos a nivel C-Level, los expertos de BTS, consultora especializada en el desarrollo de líderes y la fuerza de ventas de las compañías, apuntan cuáles son las tres vías para alcanzar una transición sin fricciones y de forma exitosa en la alta dirección.
En primer lugar, un proceso riguroso de sucesión en la alta dirección comienza con un entendimiento profundo de la estrategia empresarial y de las necesidades futuras, así como con un perfil de requerimientos para ocupar la posición que es claro y aporta criterios para la selección. El perfil de éxito y el marco de evaluación asociado guían la búsqueda y la valoración de candidatos, tanto interna como externamente.
Por otro lado, es muy necesario llevar a cabo una buena preparación y ser transparentes en todas las acciones llevadas a cabo. El resultado es una preselección de líderes preparados para puestos de la alta dirección, con puntos fuertes específicos que se deben aprovechar y carencias que cubrir antes de que estén listos para el puesto. Pasar de ser un ejecutivo muy focalizado en la operación a ser un “administrador” del crecimiento de la empresa, impulsando la generación de valor y defendiendo la cultura organizativa, es un paso muy significativo y retador incluso para los líderes más experimentados.
Y, por último hay que mencionar la importancia del onboarding y seguimiento. Es decir, los mejores procesos de sucesión de la alta dirección incluyen la inversión individual en el desarrollo y en el acompañamiento en la transición a la nueva función, lo que potencialmente puede incluir coaching de desarrollo ejecutivo antes de la promoción, así como durante el período crítico de transición. “Para llevar a cabo la difusión de la cultura corporativa y estar preparados ante cualquier cambio, las empresas necesitan integrar los planes de sucesión como un componente esencial de su estrategia empresarial”, concluye Mazo
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