El marketing está absorbiendo parte de las funciones clásicamente vinculadas a la comunicación: mientras el peso de los directores de marketing ha aumentado del 16,6% en 2023 al 24,8% en 2025 en la relación con las consultoras de comunicación, los dircoms tradicionales retroceden del 41,3% al 34,2% en el mismo periodo, según el PR SCOPE 2025-2026. Esta transformación no significa, sin embargo, que el rol del dircom esté condenado a desaparecer. Más bien apunta hacia una hibridación: la figura del director de comunicación debe evolucionar hacia un perfil que maneje datos, estrategias multicanal y herramientas de marketing, sin perder su capacidad para construir reputación, gestionar crisis y conectar con los públicos desde la credibilidad
En esta entrevista reflexionamos sobre ello y, en general, sobre el poder transformador de la comunicación con Santiago Velázquez, elegido en 2022 como uno de los mejores Dircom de España por la revista Forbes y en 2024 como uno de los Mejores Directores de Comunicación de España en Linkedin. Velázquez, además, ha sido Director de Comunicación y Sostenibilidad de Línea Directa Aseguradora y Director de Comunicación Externa en Carrefour España, ha trabajado en medios de comunicación y ha desarrollado proyectos de consultoría de comunicación estratégica para compañías de distintos sectores como banca, seguros, IT, consumo, industria o educación, entre otros.
¿Cómo debe integrarse la comunicación en la estrategia global de una compañía para aportar verdadero valor al negocio?
Es fundamental que las organizaciones entiendan que el Dircom, que ahora hemos empezado a llamar Chief Corporate Officer (CCO), debe estar en los órganos de decisión, en el C-Suite, junto al resto del staff directivo. Por un motivo sencillo, porque si se le deja fuera, la reputación y la comunicación quedan desprotegidas, se convierten en algo instrumental y la organización sólo se acordará del Dircom para cosas menores o poco trascendentales. ¿Cuándo ven las empresas que el Dircom es esencial? Cuando llega una crisis. Entonces es cuando se abre la puerta y te dicen: “Estamos en tus manos”. No debemos llegar a esto, sino que debemos visibilizar nuestro valor mucho antes, en el lugar en que se toman las decisiones de negocio.
Sólo así el Dircom o CCO, cuando entiende cómo se toman estas y por qué, puede traducirlas en estrategia, en narrativas, en escenarios de trabajo, en anticipación de riesgos, en gestión de expectativas de los grupos de interés, en reputación para la marca y en valor para la compañía.
¿Qué hace falta para que esto suceda? Básicamente tres palancas: la primera, que los profesionales de la comunicación actuemos con determinación y liderazgo en nuestras organizaciones. La segunda, que las escuelas de negocios cuenten esta visión a los otros directivos, incluidos los CEOs, y que se les enseñe por qué la comunicación es estratégica. Y la tercera, que nos dejemos de hablar de clipping, número de noticias y valor publicitario equivalente, y pasemos a hablar de cómo impactamos en el negocio construyendo influencia, relaciones, reputación y narrativas que facilitan o impulsan a nuestras organizaciones.
¿Crees que las empresas están entendiendo por fin el poder transformador de la comunicación?
Tengo la impresión de que la figura del Dircom ha perdido fuerza en los últimos tiempos, frente a otras posiciones como el Director de Marketing, por ejemplo. Y aquí, los profesionales de la Comunicación, debemos pararnos a reflexionar.
Si las organizaciones ven al Dircom como el que gestiona la relación con los medios de comunicación y el que hace el contenido para los canales propios, estamos perdidos. Ya no hablamos solo de gestionar la comunicación, sino de anticipar riesgos, diseñar estrategias, gestionar la influencia con los stakeholders, generar alianzas, construir reputación y confianza a largo plazo. Es mucho más estratégico, holístico y global. El COO hoy es responsable de articular los intangibles de la organización —comunicación, sostenibilidad, reputación, marca, asuntos públicos, relaciones institucionales, lobby, licencia social, activos digitales, protocolo, eventos—, y debe hacerlo con una mirada necesariamente transversal, sólo así será capaz de influir en la organización y en su entorno, y por tanto sumar al negocio.
¿Dónde trazas la línea entre comunicar los avances sostenibles y caer en el greenwashing y hasta qué punto crees que los Dircoms deben ser guardianes de la coherencia ética de las compañías?
A raíz de la pandemia del Covid 19, surgió un concepto que se impuso como algo casi imperativo para las organizaciones que querían hacer bien las cosas. Había que tener un Propósito, que es algo que va más allá de la misión, la visión o los valores de la empresa. Es la razón de ser de la compañía, lo que guía la estrategia y la cultura de la organización hacia un objetivo compartido.
La formulación del Propósito y su gestión ha recaído en las áreas de Comunicación. De ahí, que nos hayamos convertido en los guardianes de la coherencia narrativa de las empresas, de que no haya gaps entre lo que somos y lo que decimos que somos, de que lo que se avanza en sostenibilidad (en medioambiente, en la parte social y en la gobernanza y la ética) no tenga fisuras, y podamos ponerlo en valor, contando a cada audiencia, a cada público, lo que realmente le interesa de verdad.
¿Qué aprendizajes te ha dejado la gestión de la comunicación en contextos de cambio o crisis?
Muchísimos. Gestionar la comunicación cuando hay cambios de CEOs, cuando hay salidas de directivos, cuando estás preparando una salida a Bolsa, cuando sobreviene una crisis mundial como la de la pandemia del Covid, una Dana como la de 2024, una Filomena, una hiperinflación disparada, un apagón eléctrico, etc, significa estar preparado para afrontar dos cuestiones muy relevantes en el contexto actual: por un lado, la policrisis, es decir, vivimos un encadenamiento de eventos críticos interrelacionados y casi continuos que nos obliga a estar siempre alertas, y por otro lado, existe un constante estado de incertidumbre sobre el futuro que hace que estemos manejando los riesgos de forma permanente.
¿Qué habilidades crees que definirán al Dircom del futuro?
La capacidad de adaptación a entornos exigentes como los que vivimos, de excesiva regulación, de presión de los mercados, de tensiones geopolíticas, de crisis inesperadas, va a ser determinante. Pero también saber anticipar la situación y los riesgos, leer entre líneas, escuchar a la organización y entenderla, discernir lo que es importante de lo urgente, y muy especialmente, utilizar un aliado potentísimo, la IA generativa, que debe convertirse en una palanca para nuestro día a día. Nos debe permitir automatizar tareas de poco valor añadido, optimizar tiempos de trabajo y ahorrar costes para aportar un mayor valor estratégico.
¿Crees que la figura del Dircom está ganando peso en la conversación pública?
No estoy seguro. Tengo la sensación, hablando con muchos colegas, que hemos ido perdiendo fuerza en los últimos tiempos. Es cierto que de unos meses acá se ha entablado un apasionado debate sobre la relevancia que debe tener la función, incluso se ha planteado un nuevo naming, el de CCO, que aglutina muchas funciones (algunas ya incorporadas desde hace tiempo, y otras nuevas). Es hora de pasar a ejercer esa influencia en las organizaciones, cada uno en la suya y luego como colectivo de profesionales. Creo que, en ese sentido, Dircom como Asociación desempeña un papel importante y debe contribuir a que la figura cobre un mayor impulso y esté permanentemente, de forma oportuna y siempre estratégica, en la conversación pública.
¿Hacia dónde crees que evoluciona la comunicación corporativa en España?
A una comunicación cada vez más estratégica y auténtica. La estrategia debe sumar al negocio, al crecimiento y a la reputación. Y el ser auténticos implica que las marcas que no consigan una conexión emocional con sus audiencias quedarán fuera de la conversación. Ya no consiste en ver qué voy a contar porque me interesa a mí como compañía, sino en saber qué esperan de mí mis audiencias, para qué se acercan, qué temas les importan. Es un cambio de paradigma que las áreas de comunicación tenemos que capitalizar para dar coherencia a las organizaciones y ser creíbles entre lo que hacemos y lo que decimos.
Seguiremos Comunicando…
