La reputación siempre ha sido un activo fundamental, tanto para las empresas como para las personas. Eso no es ninguna novedad. Pero la IA y la hiperconectividad ha convertido al honor en un factor estratégico de empresas y profesionales y en una vinculación en dónde los límites son difusos. Y hay un experto para explicar esta simbiosis: Elvis Santos, Chief PR & Influence de Ogilvy Spain.
La reputación ha dejado de ser exclusivamente corporativa para vincularse a las personas. ¿Cómo puede una empresa fomentar una buena gestión de la identidad digital entre sus empleados sin que estos sientan que se invade su privacidad o libertad personal?
Es un reto complejo. Desde hace años, las grandes corporaciones —especialmente las del Ibex 35— cuentan con manuales de comportamiento en redes sociales alojados en sus intranets. He redactado muchos de esos documentos en mi etapa en Shackelton y ahora en Ogilvy, y la realidad es que casi nadie los lee porque suelen ser extensiones inmanejables de 30 o 40 páginas.
Ahora tengo un enfoque es distinto: podemos tener el documento extenso, pero es imprescindible un resumen ejecutivo de una sola página. La clave, como casi todo en la vida, es el ejemplo. En la medida en que el primer directivo o el C-level realice una gestión impecable de su identidad digital, el resto de la organización tiende a ser consciente y cuidadosa por imitación.
Además, es vital hacer partícipes a los empleados a través de reuniones donde se explique que la reputación de la compañía hoy es la suma de las reputaciones individuales. Si vas a una boda y no conoces a nadie, terminarás presentándote a través de tu profesión y tu lugar de trabajo. Lo que hagas o digas esa noche impactará en la percepción que los demás tengan de tu empresa. Los empleados son cada vez más conscientes de esta trascendencia y actúan en consecuencia.
¿A qué se debe esta evolución? ¿Por qué hemos pasado de empresas que eran entes anónimos a organizaciones representadas por personas? ¿Es solo por las redes sociales o hay un cambio estructural en el trabajo?
Se debe fundamentalmente a la aparición de internet y a la desintermediación de la comunicación. Antes de las redes sociales, el mensaje era unidireccional: solo las entidades con capital para pagar medios masivos podían dirigirse a la población. Hoy, la gente puede contestar en tiempo real. Si una empresa no es responsable medioambientalmente y lanza una campaña de “greenwashing”, el público se lo echará en cara de inmediato.
Hoy, cualquier persona —y cualquier empresa, desde una multinacional hasta la colchonería de mi barrio— tiene una identidad pública. Además, la oferta se ha multiplicado. Antes, si querías trabajar en periodismo en España, solo tenías cuatro periódicos, cuatro radios y dos canales de televisión. Ahora la fragmentación es total.
Hay un dato clave que subraya el barómetro de Edelman y que LinkedIn confirma: el alcance de las publicaciones personales es hasta siete veces mayor que el de las corporativas. No transmite lo mismo el logo de Mercadona que una publicación de Juan Roig. Una es una entelequia; la otra es una persona hablándote. Por eso el cuidado de la reputación individual dentro de la empresa ha cobrado esta relevancia.
¿Y dónde trazamos la línea entre la gestión de esa reputación y la privacidad del individuo?
Afortunadamente, en España la libertad de expresión está por encima de todo. Sin embargo, en nuestras formaciones para portavoces y directivos en Ogilvy siempre subrayamos la responsabilidad. En el momento en que publicas algo en un espacio público, debes ser consciente de cómo eso puede colisionar con los valores de tu compañía.
Mi consejo es siempre evitar lo emocional frente a lo racional. Hay temas que son “minas terrestres”: religión, fútbol, política, tauromaquia o caza. He visto crisis reputacionales graves porque un directivo publicó una foto en una cacería con su hijo y resultó que su principal cliente era animalista. O alguien que se burló de una creencia religiosa sin saber que su empresa iba a ser adquirida por un fondo de esa procedencia.
Hoy los productos son muy parecidos y sustituibles. A menudo, la decisión de compra depende de la relación personal o de la afinidad ética. Estos intangibles tienen un impacto directo y tangible en la cuenta de resultados. Lo vimos con Tesla: cuando Elon Musk entró de forma convulsa en la esfera política, las ventas bajaron y la acción se despeñó. Hubo dueños de Tesla que incluso pegaron adhesivos en sus coches aclarando que lo habían comprado antes de la deriva pública de Musk.
En ese caso, la frase “no solo hay que serlo, sino parecerlo” cobra más valor que nunca.
Totalmente. Históricamente, la gestión reputacional se basaba en el “storytelling”: podías decir lo que quisieras porque nadie podía responderte y pocos controlaban el espacio público. Ese monopolio se ha roto. Hoy puedes rebatir al Papa, al presidente o a cualquier CEO.
Las narrativas que no responden a la verdad ya no funcionan. Aunque personajes como Trump intenten establecer “realidades alternativas” o normalizar el término “fake news” para disfrazar la mentira, en términos comunicacionales la verdad sigue siendo el suelo firme.
Hemos pasado del storytelling al storydoing. Tienes que hacer cosas y luego contarlas; no puedes inventar relatos sin hechos que los respalden. Si te promocionas como un Best Place to Work pero tus empleados están irritados y desmotivados, la red se encargará de destrozar tu campaña. Todo el mundo debe estar alineado.
Ante una crisis, ¿cuál es el primer paso para recuperar el control de la narrativa?
La preparación previa. Las crisis no se gestionan cuando estallan, sino antes. Antes se utilizaban manuales físicos inmensos; ahora buscamos agilidad, pero el principio es el mismo: tener un protocolo claro que te dé la tranquilidad de un “botiquín de primeros auxilios”.
Un comité de crisis no debe tener más de cinco personas con capacidad de decisión: el Director General, el de Comunicación, el Jurídico, el experto técnico en la materia y, muy importante, un asesor externo. Este último actúa como el “Pepito Grillo”, alguien con perspectiva que se atreva a decir las verdades que los empleados, por jerarquía, a veces callan ante su jefe.
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