Por Pablo Gonzalo, socio de Estudio de Comunicación.
“Al ver a la gente caminar siempre con prisas, me pregunto: ¿cuándo piensan dónde van?” Lo escuché a Julio Caro Baroja y lo recuerdo a menudo, sintiéndome interpelado.
¿Hacia dónde va la comunicación interna? ¿Qué tendencias marcan su evolución? Estos son los 10 aprendizajes que, en mi opinión, nos deja 2017:
1. Comunicar para hacer, no para conocer
Concebir la comunicación interna como mera información quedó definitivamente atrás. Fomentamos el diálogo con los empleados porque necesitamos su compromiso materializado en acciones, su “hacer” y no solo su “conocer”.
2. Hacernos entender en el lenguaje del negocio y de la operación
Hablamos con cada directivo en su lenguaje y sobre sus retos, que son los del negocio global aterrizado a cada lugar. Hablamos con los empleados sobre lo que necesitan y lo que quieren. Nuestra agenda no interesa por sí misma; aspiramos a ser un agente influyente en una gran conversación que fluye con o sin nuestra participación.
3. Sin escuchar, no es posible ser influyente
Para conocer lo que les interesa de su empresa, los empleados acumulan vivencias e interactúan con sus redes informales. Salvo ante una crisis, no nos necesitan. Para ser creíbles e influyentes, para no chocar contra el muro de su incredulidad, precisamos escuchar sus percepciones y sus expectativas. Si no se sienten escuchados, no nos escucharán.
4. Ir dónde ellos están, comunicar en la forma en la que ellos se comunican
Hubo un tiempo en que nuestras revistas internas, nuestros tablones de anuncios y nuestros mails se parecían a los soportes de comunicación social que los empleados utilizaban en su vida. Hoy, las redes sociales lo han cambiado todo. Tenemos que hacer comunicación cómo ellos quieren y dónde ellos quieren, con su lenguaje, buscando su emoción y su alegría inteligente, huyendo de los moldes rígidos de la seriedad corporativa, celebrando como ellos celebran.
5. Aceptar que esto va de diálogo
Se cae por su propio peso: Nuestro reto es gestionar la agenda y participar con inteligencia e influencia en la conversación interna, no pretender ser los únicos emisores ni ponernos nerviosos con cada mensaje que se desvíe de nuestros intereses.
6. Revisar nuestro concepto de compromiso (engagement)
Lo esbozo, dado que este tema precisa de una reflexión específica: ¿Con qué se compromete un profesional? ¿Siente el profesional que su empleador está comprometido con él/ella? ¿Existe el compromiso “en una única dirección”? Debemos repensar estas ideas a fondo, para conseguir que términos como “engagement” salgan de la órbita de las aspiraciones y las declaraciones para avanzar en el del rigor y la gestión.
7. Desde dentro hacia fuera: los empleados como constructores de reputación
En estos tiempos de descrédito de las fuentes corporativas y de conversación abierta a todos los agentes, hemos comprendido que los empleados son “embajadores de la marca” no porque así los considere la Dirección, sino porque –sobre todo en las empresas con notoriedad- así los interpela su entorno interpersonal y profesional. Les necesitamos para reforzar la reputación. La buena noticia es que hemos aprendido que no es difícil construir una relación win-win sobre este tema con muchos de los empleados, no solo con un grupo reducido de “embajadores nominados”. Sabemos hacerlo.
8. Aceptar que no todos nos van a seguir: estimulamos la voluntariedad y les diferenciamos
Los modelos informativos unidireccionales se dirigían a todos los empleados por igual, aunque ni mucho menos penetraban en cada uno de ellos de la misma forma. Al concebir nuestra acción como conversación, aceptamos que ofrecemos diversas oportunidades de diálogo y de participación, que solo algunos –ojalá muchos- aceptan y aprovechan. Tomamos nota de aquellos que se acercan, para seguirles atrayendo.
9. Explorar y activar los liderazgos informales y el cambio viral
La conversación es horizontal, pero no todos participan en la misma según los mismos roles. Nos interesan las redes informales, nos interesan los “influencers”, necesitamos a los “disidentes positivos” –esos que por su propio compromiso ya están aplicando el cambio que deseamos para todos-. La tecnología puede ayudarnos a identificarlos, aunque lo podemos hacer en cualquier contexto. Pero no basta con saber quiénes son, precisamos de su movilización alineada con nuestros objetivos. Y solo lo harán si logramos que perciban la ganancia que les reporta.
10. Reforzar desde la credibilidad el liderazgo estructural
Ahora bien -y sirva este último aprendizaje para “retornar a los clásicos”-, prestar creciente atención a los procesos informales no puede hacernos olvidar que las empresas –todas, incluidas las que tienen futbolín en la sala de descanso- siguen siendo estructuras jerarquizadas y que la comunicación interna ha de trabajar para el refuerzo del liderazgo de los directivos. Es sabido que al mando se le nombra y al líder se le reconoce; también que al mando se le obedece, mientras que el líder nos reta y nos hace crecer, logrando mejores desempeños. Lo que no podemos olvidar es que no hay liderazgo sin comunicación.
Y que no basta con cuidar la percepción de liderazgo del CEO; la precisamos para muchos –si no todos- los directivos.
Gracias por leer hasta aquí. Es posible que hayas observado que estos 10 “aprendizajes” destilan humildad: En comunicación interna, la unidireccionalidad solo funciona en contextos de crisis. Cuando buscamos el compromiso de los empleados, es preciso partir de ellos: de lo que conocen, de lo que creen conocer, de lo que esperan, de cómo y cuándo se comunican, de su propia agenda…
Porque –aunque esta frase no suponga un final muy brillante- necesitamos que quieran y solo van a querer si perciben los motivos para ello.
