El Foro de Reputación Corativa ha querido hacer partícipe a PRComunicación de su concepción sobre la Reputación Corativa y su trascendencia dentro de una compañía en la actualidad. Según FRC, este concepto recoge un conjunto de percepciones que tienen sobre una empresa los diversos grupos de interés con los que se relaciona, tanto internos como externos. La compañía es responsable de esas percepciones, y estas son un elemento de valor para los empresarios. Un valor que hay las empresas deben gestionar del mismo modo que gestionan sus recursos financieros. El Foro de Reputación Corativa ha querido hacer partícipe a PRComunicación de su concepción sobre
¿Cómo nace el Foro de Reputación Corativa?
El fRC nace en octubre de 2002 con 4 grandes compañías cotizadas españolas: el Grupo AGBAR, BBVA, Repsol YPF y Telefónica. Se amplían los miembros en 2003 con la incoración de Abertis, Ferrovial, Gas Natural, Iberdrola, Iberia, y RENFE. En 2006 se suma Novartis. Una idea de la densión y relevancia del fRC en España, la prociona el hecho de que los 11 miembros que lo integran representan un grupo intersectorial de grandes empresas con presencia en más de 100 países, que cuentan con más de 830 millones de clientes y un equipo humano compuesto cerca de 700.000 empleados.
¿Qué ata a sus asociados su posterior adhesión al Reputation Institute?
El Foro de Reputación Corativa (fRC) es un lugar de encuentro, análisis y divulgación de tendencias, herramientas y modelos de gestión de reputación corativa. Surge desde el convenciento de las empresas que lo conforman acerca del pacto que tiene la reputación como elemento generador de valor para las compañías, para sus grupos de interés y, en definitiva, para la sociedad.
Después de casi tres años de colaboración con el Reputation Institute (RI) y el Profesor Charles Fombrun, se ha consolidado la metodología RepTrak como una herramienta de trabajo para medir y gestionar la reputación corativa. Del mismo modo, se ha formalizado la relación con el RI en España.
Dos de los grandes desafíos de
Hoy las empresas que forman parte del fRC han dejado de hablar de la tancia del concepto de reputación, que ya no necesita ser defendido puesto que se ha convertido en un tema clave de agenda en las empresas y los gobiernos de todo el mundo. Ha llegado el momento de gestionar y medir la reputación con el mismo rigor profesional con el que se gestionan el resto de los recursos económicos y financieros de las organizaciones.
Las empresas del fRC comparten una forma de entender la reputación y un modelo de medición llamado RepTrak, resultado del trabajo conjunto con Reputation Institute y de la puesta en común de conocientos, experiencias y mejores prácticas empresariales.
El modelo entiende la reputación como un conjunto de 7 densiones y 26 atributos: Oferta (calidad de productos y servicios, relación calidad precio, responde de sus productos y servicios, satisface las necesidades, gestión satisfactoria de reclamaciones, buen trato a clientes), Gobierno (comtamiento ético, uso responsable de poder, abierta y transparente), Ciudadanía (apoyo a causas sociales, protección del medio ambiente, contribución a la sociedad), Trabajo (preocupación bienestar de los empleados, salarios y trato justo, igualdad de otunidades, buen lugar para trabajar, tiene buenos empleados), Innovación (productos y servicios innovadores, adaptación al cambio, empresa innovadora), Finanzas (buenos resultados, genera beneficios, potencial de creciento futuro) y Liderazgo (bien organizada, líder fuerte y respetado, visión clara de su futuro.).
Otra cuestión es la relativa a la concepción y definición de lo que podemos entender Reputación Corativa, a menudo enrevesada y dispersa. ¿Qué elementos deben conformar esta reputación? ¿Cómo solucionar este ‘caos’ terminológico?
El fRC define a la reputación corativa como el ‘conjunto de percepciones que tienen sobre una empresa los diversos grupos de interés con los que se relaciona, tanto internos como externos (stakeholders, como resultado del comtamiento desarrollado la compañía a lo largo del tiempo y de su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos’.
Esta doble óptica del concepto, percepción y comtamiento, significa que gestionar la reputación plica gestionar tanto ‘la realidad’ como ‘la comunicación’ de la organización. Se trata de una tarea transversal que busca la excelencia en todas las áreas de actividad de la empresa y que debe asegurar que esto se comunica y es percibido los grupos de interés.
Una compañía que gestiona adecuadamente su reputación corativa debe trabajar buscando la excelencia en cada una de estas las siete densiones incluidas en el modelo Reptrak: la innovación, las finanzas, el liderazgo, la ética y buen gobierno, la ciudadanía, el entorno de trabajo y la oferta y calidad de productos y servicios, para poder responder a las expectativas y poder distribuir valor a cada uno de sus grupos de interés.
¿Qué aspectos del GRIG3 necesitan aún cierta revisión o mejora de cara a futuras ediciones de la guía? ¿Qué propuestas tiene el Foro en relación a este aspecto?
La principal novedad y mejora de la nueva Guía GRI G3 se encuentra en que el GRI busca constituir un marco de rete que no sea, precisamente, un mero marco formal donde haya que ‘rellenar indicadores’ sino dar información sustancial.
La parte más tante, más relevante del GRI, lo forman, no tanto el despliegue de indicadores sino todo lo demás. Es decir, en prer lugar, la visión sobre las memorias que ofrece el GRI: el propósito de las memorias, algo que a veces podemos perder de vista:
Todo esto supone un nivel de exigencia a la hora de hacer la memoria que supera el mero hecho de tener que pedir indicadores a tal o cual departamento, de reunir información, y promueve pararse a pensar sobre qué es realmente sustancial que se cuente en función de la actividad, el servicio, el producto, los mercados donde me muevo y otras muchas circunstancias. De igual modo el nuevo GRI pide comenzar cada apartado de indicadores de desempeño –económico, medioambiental, laboral, social, derechos humanos y responsabilidad de producto con un enfoque de gestión o dirección que explicite cómo ve cada organización estos ámbitos.
