Las empresas tienen un serio problema de reputación con su integridad. Los ciudadanos (que también son clientes, empleados, proveedores y accionistas) no han dejado de manifestarse en contra del comportamiento ético de las compañías en los últimos años. Así se advierte, al menos, en los últimos Balances de Expresión Online (BEO) estudios realizados por el Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership y Llorente & Cuenca.
En la cuarta edición del estudio, de próxima publicación, la dimensión relativa al uso del poder y la ética del negocio (llamada ‘Gobierno’ por el Reputation Institute) volverá a aparecer como la peor valorada en el conjunto de los 15 sectores empresariales analizados. Ya ocurrió lo mismo en la del 2014, la del 2013 y en la de 2011, en las que sólo recibió menos calificación la dimensión ‘Trabajo’.
A la vista de estos datos, no deja de sorprender la carencia de recursos destinados por la empresa a resolver el problema; tanto más, si lo comparamos con las capacidades empeñadas en otras dimensiones, como las de ‘Oferta’ o ‘Finanzas’.
Podría explicarse por la dificultad del reto. Sin duda, es más difícil responder a las expectativas normativas de los ciudadanos de carácter moral, que hacerlo con las pragmáticas.
Lo segundo, satisfacer las expectativas pragmáticas, ya es una tarea complicada. Se resuelve invirtiendo en imagen y credibilidad para satisfacer los beneficios esperados por los grupos de interés. Por ejemplo, creando productos de calidad a buen precio que los consumidores valoren con una atractiva comunicación comercial. O, por ejemplo, gestionando planes de inversión rentables que satisfagan los intereses de los inversores con una comunicación financiera convincente.
Pero lo primero, responder a las expectativas normativas, todavía es más complejo. Como explican Alloza, Carrera y Carrera en Reputación corporativa, ganar la confianza de los ciudadanos implica el ejercicio de un liderazgo ético dentro de las propias empresas, alinear la misión corporativa con los valores sociales predominantes y desplegar las capacidades necesarias para cumplirla de forma sobresaliente.
A pesar de la dificultad, no faltan las empresas gestionadas bajo esos principios, con mayor o menor despliegue, que invierten en la legitimidad de la marca y no sólo en su diferenciación. Compañías que hacen lo correcto en su relación con trabajadores, proveedores, autoridades, inversores y clientes; pero que no logran que esas experiencias se conviertan en expresiones compartidas por la opinión pública.
Estamos convencidos de que puede y debe lograrse, pero hacerlo implica cambios sustanciales en la estructura de comunicación, tanto en la asignación de recursos como en la organización de funciones y la articulación de procedimientos y herramientas.
En ese camino hacia el cambio proponemos el marco de trabajo ‘Periodismo de Marca’ (Brand Journalism Framework), como una guía ética y estética de comunicación cuya aplicación supone, al menos, asignar más recursos a medios propios (owned media), incorporar funciones creativas (transmedia), articular procesos de gestión editorial y relacional (multistakeholder) y usar herramientas de medición avanzadas (Attitude).
Además de cambios estructurales, aplicar este marco de trabajo supone cambios formales determinantes, sin los cuales difícilmente se obtendrá la interacción favorable de los grupos de interés:
Interés público: Si la empresa quiere ser valorada por su compromiso e integridad, tendrá que pensar más en el interés general cuando priorice sus acciones y comunicaciones, abordando asuntos ‘materiales’ para la sociedad en la actualidad vigente. Tendrá que decidir con acierto su ‘primera página’, portada o cabecera periódicamente.
Línea editorial: Pero si quiere que ese compromiso resulte creíble, no podrá lograrlo con proyectos esporádicos y anecdóticos; primero, necesitará exponer los valores que inspiran su ‘línea editorial’ (más allá de sus intereses particulares, ya descontados por la audiencia) y después, someterlos a la prueba de la integridad con comportamientos constantes y relevantes, que conformen su ‘calendario editorial’.
Coprotagonismo: Para comunicar sus acciones con credibilidad desde medios propios, tendrá que exponer a sus personas (empleados y directivos) en el relato de los mismos, pero siempre como personajes aliados del protagonista principal (el grupo de interés); renunciando a la tentación publicitaria de protagonizar la historia en exclusiva.
Transparencia: En el mismo sentido, no podrán obviarse los elementos críticos, más o menos desfavorables, tanto en el relato de la historia como, sobre todo, en las interacciones que provocará su publicación en medios y redes sociales. Necesitará estar preparada y dispuesta a debatir con la opinión pública de forma transparente.
Si la empresa está dispuesta a acometer estos cambios en su comunicación, además de practicar una gestión basada en principios de sostenibilidad y responsabilidad corporativa, es muy probable que aumente su legitimidad ante los grupos de interés con valoraciones expresas favorables a su integridad y compromiso.
Algunas pruebas de este marco de trabajo, todavía muy incipiente, se pueden apreciar en iniciativas como ‘Superando Barreras’ de CaixaBank, ‘Special Post-Surgery Bras’ de Salud de la Mujer Dexeus y Woman´s Secret, el ‘Proyecto Gira’ de Coca-Cola España, o la iniciativa ‘Lo que de verdad importa’. Seguro que conoceremos más y mejores ejemplos en el futuro inmediato.
Georgina Rosell, Directora RSC y Fundaciones Llorente & Cuenca. Georgina se unió al equipo de la oficina de Barcelona hace cuatro años y, en este tiempo, ha trabajado en el desarrollo tanto de planes estratégicos de RSC como de iniciativas de acción social y sostenibilidad, así como en la elaboración de informes de sostenibilidad de compañías multinacionales y cotizadas, entre otras actividades.
