La evolución del capitalismo se puede resumir en una palabra: producción. Y bueno, mercado. Porque todo se basa en producir para vender. Y eso hasta finales del siglo pasado (aproximadamente), era una cuestión sencilla: el producto era lo más importante.
En los últimos 20 años las cosas han cambiado. No es que ya no se vendan cosas o que no hay consumidores. Es que ahora lo importante es lo intangible. ¿Cómo? ¿Algo que no se puede tocar, más importante que el producto sólido?
Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence, una fundación sin fines de lucro, lo explica muy bien: “Hay un nuevo paradigma económico: hasta no hace mucho, los activos tangibles representaban 90% del valor de una empresa. Hoy, los intangibles suponen entre 50% y 90% del valor y del riesgo de las organizaciones a nivel mundial”. ¿Por qué todo esto? “El intangible tiene una ventaja competitiva porque los productos tangibles se ha agotado porque ‘todo es copiable’.
Los intangibles
Es muy sencillo ver esta situación: nada más ver en el mercado y ver cómo un producto que tiene éxito, no pasa mucho tiempo para que aparezcan otros similares, incluso más barato. Por ello, “la diferenciación actual es 100% intangible y se fundamenta en tres elementos: la marca corporativa, los valores y el propósito”.
Esto puede sonar extraño pero vayamos a un ejemplo: los audífonos inalámbricos. No fueron los primeros (como con el iPod) pero fueron los que los popularizaron, sobre todo su forma y su color: los airpod de Apple. ¿Por qué se preferirá los de Apple? La respuesta seguro está en los elementos del párrafo anterior.
Esta situación de cambio ha hecho que Corporate Excellence haya creado un programa, The Global CCO – The Global Chief Corporate Officer, un programa que comienza hoy y que esta es la edición número 15. Alloza dice que más de 300 personas se han formado en este programa que dura tres semanas. Son profesionales de 15 países entre España y Latinoamerica y de 61 organizaciones (de empresa tan grandes como CaixaBank, Repsol y Telefónica).
Otro dato importante sobre la importancia del programa: más de 60% de los exalumnos han progresado en su carrera directiva gracias a esta especialización, señala Alloza.
¿Por qué es urgente crear una formación específica para la figura del Chief Corporate Officer?
Si íbamos a un cazatalentos y le decíamos que necesitábamos un directivo que gestione de forma integrada la marca, la reputación, el propósito, los asuntos públicos y la comunicación… nos decían que ese perfil no existe.
Veníamos de un mundo de funciones verticales muy enfocadas en producir y vender lo tangible. Por eso, nos unimos a Esade para diseñar “un programa que es como un traje a la medida para crear banquillo de directores y directoras de asuntos corporativos.
¿Cómo ha cambiado la forma en que las empresas consiguen mantener sus negocios a flote hoy en día?
En el pasado, el permiso para operar era 100% tangible y dependía puramente de un asunto jurídico. Hoy en día “tienes que tener, además del permiso legal, ‘la licencia social’ para operar. Es decir, que los consumidores, los ciudadanos quieran que existas.
Si no trabajas el capital relacional de forma transparente con tus grupos de interés (que ya no son solo tus clientes o el gobierno de turno), “vendrá el regulador, el político y te quitará la licencia para operar.
El programa tiene un fuerte enfoque en los datos. ¿Por qué es tan crítico medir algo que, por definición, es “intangible”?
Nadie sabía hace 20 años cómo se hacía, ni había algo fundamental para gestionar la reputación, que son sistemas de medición, porque si no mides tu reputación no la puedes gestionar. Nuestro objetivo es aportar herramientas que sirvan a los directivos “para demostrar el retorno económico que tiene la gestión de los intangibles, para convencerlos.
Además de reputación y marca, ¿cómo se integran retos actuales como la sostenibilidad y la geopolítica en The Global CCO?
Nos metimos en temas de sostenibilidad “no como técnicos”, sino buscando entender su “contribución al negocio” y cómo impacta en la reputación y credibilidad. De igual forma, ante la incertidumbre global y la pérdida de los esquemas de gobernanza, hemos explotado la función de asuntos públicos, ya que las empresas necesitan saber cómo influir lícitamente en el regulador y adaptarse a normativas que cambian constantemente.
El Chief Corporate Officer debe consolidarse como el “sistema nervioso central” de la alta dirección, capaz de interpretar el impacto del entorno en el negocio y asegurar la visión a largo plazo en tiempos de “permacrisis”.
El programa tiene tres dimensiones fundamentales: el “purpose-driven” (que impulsa el propósito social y económico), “people-driven” (facilita la transformación cultural) y “data-driven” (basa sus decisiones en datos y expectativas de los grupos de interés). Así, se hace énfasis en la dimensión analítica, dotando al directivo de métricas, indicadores y KPIs para traducir la reputación y la marca corporativa en resultados de negocio.
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