En un entorno corporativo hiperconectado e hiperregulado, la reputación de una marca se ha consolidado como su activo más valioso, pero también como el más vulnerable. Jordi García, consultor internacional con más de 20 años de experiencia directiva en el sector financiero y exdirector corporativo de Riesgo Operacional y Reputacional en BBVA, ha expuesto en una masterclass para Corporate Excellence (Centre for Reputation Leadership) una metodología integral y contrastada para anticipar y mitigar el riesgo reputacional en las organizaciones.
A través de su firma Nodos Risk Consulting, activa en España y Latinoamérica, García subraya que la reputación corporativa es “el reflejo del prestigio o estima de una institución o de una marca”. Sin embargo, a diferencia de la marca comercial —gestionable mediante publicidad tradicional— la reputación reside enteramente en la percepción de los stakeholders (clientes, accionistas, empleados, reguladores, proveedores y la sociedad en general). En este sentido, define el riesgo reputacional como la “exposición a la incertidumbre como consecuencia de eventos que pueden afectar negativamente la percepción de estos grupos de interés”.
La desalineación entre percepción y realidad
García advierte sobre la existencia de una peligrosa brecha corporativa cuando una empresa opera con deficiencias internas (realidad mala) pero mantiene una imagen externa favorable (percepción buena). “Esta es una posición de riesgo inminente”, explica el consultor. Por el contrario, cuando la realidad interna es excelente pero la percepción externa es desfavorable, las empresas se enfrentan a una oportunidad de comunicación para proyectar de forma transparente su desempeño y mejorar progresivamente su reputación.
Para estructurar esta gestión, la metodología se apoya en siete pilares fundamentales de la reputación:
-Innovación
-Finanzas (solidez financiera sostenida en el tiempo)
-Liderazgo y estrategia (visión clara a largo plazo)
-Integridad y transparencia (comportamiento ético)
-Responsabilidad social (contribución social y medioambiental)
-Entorno laboral (atractivo para el talento y compensaciones)
-Productos y servicios (calidad y variedad)
-Cualquier quiebre o inconsistencia en los pilares donde la empresa declara ser fuerte se convierte de inmediato en un detonante del riesgo reputacional.
El riesgo reputacional no camina solo
Una de las tesis centrales de García es que el riesgo reputacional raramente se manifiesta de manera independiente. Por el contrario, se deriva de la materialización de alguna de las cinco grandes categorías de riesgos corporativos comunes:
-Riesgo Estratégico y de Negocio: Decisiones fallidas de inversión o pérdida de competitividad.
-Riesgo de Crédito: Incumplimiento de contrapartidas.
-Riesgo de Mercado: Variaciones adversas en tasas de interés, divisas o valores bursátiles.
-Riesgo de Balance y Liquidez: Desajustes de flujo de caja e insolvencia.
-Riesgo Operacional: Fallos en procesos, tecnología (incluyendo ciberriesgos), conducta inapropiada de directivos, riesgos climáticos o contingencias legales.
El caso Volkswagen (2015)
Como ilustración del impacto devastador de una falla operacional y de conducta, García analiza el caso Volkswagen de 2015. El descubrimiento de la manipulación de software en 11 millones de vehículos diésel para falsear pruebas de emisiones en EE. UU. desencadenó una tormenta perfecta:
-Pérdidas directas: multas, sanciones y gastos legales que oscilaron entre los 30.000 y 50.000 millones de dólares, sumados a cuantiosas indemnizaciones a clientes.
-Daño reputacional masivo: una caída inmediata y prolongada del 20% en las ventas, el primer trimestre con pérdidas financieras en la historia de la compañía y una devaluación del 25% en su cotización bursátil.
-La rápida intervención de la empresa —que incluyó la dimisión inmediata del presidente corporativo y la expulsión de nueve altos directivos de la cadena de procesos afectada— permitió contener la crisis y recuperar la senda de crecimiento al año siguiente, demostrando el valor de la rendición de cuentas y la gestión de crisis.
Un modelo de gestión científica del riesgo reputacional
Para evitar la improvisación ante las crisis, García propone que las organizaciones adopten un Ciclo de Gestión de Riesgo Reputacional estructurado en cuatro fases:
-Identificación: elaboración de un inventario de riesgos reputacionales cruzando datos de los riesgos operacionales existentes y realizando entrevistas estructuradas con expertos de las unidades de negocio.
-Medición: evaluación de los riesgos combinando escalas de severidad (coste total estimado, incluyendo el lucro cesante o pérdida de negocio futuro) y de ocurrencia (probabilidad temporal), preferiblemente mediante métricas cuantitativas numéricas.
-Evaluación: interpretación del impacto relativo en la organización, incorporando un factor fundamental: la evaluación del impacto mediático potencial del evento.
-Mitigación: activación de medidas para controlar, reducir o anular el riesgo mediante Comités de Riesgo dedicados, el diseño de planes de contingencia de comunicación y la implantación de una gobernanza clara.
En esta estructura de mitigación, García resalta la importancia estratégica del Global Chief Corporate Officer (o Chief Risk Corporate Officer), una figura que debe unificar la visión comunicacional (búsqueda de oportunidades de reputación positiva) con la visión técnica de riesgos (protección y blindaje de la reputación corporativa frente a amenazas).
“Gestionar la reputación no es solo hacer campañas de publicidad para mejorar la imagen. Es, sobre todo, proteger activamente el negocio y asegurar la coherencia entre lo que hacemos y lo que proyectamos al mercado”, dice Jordi García.
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